爱华网我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和召引其个体成员齐思一律地沿着一个方向，一个终极目标进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“使命化”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可或缺，都十分有用。但从组织发展的角度来看，后者属于更高的层次，也因其没有固定成模操守，故而难度系数大一些。然而无数的企业组织社会实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了导致局面性问题迎刃而解的作用。我们都曾记得，在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段。最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证，后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理上疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大，到现代企业竞争阶段，业主们又翻然醒悟，组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。这个认识经历花了几百年，它是阵阵巨痛反思与经验教训总结的结果。从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济社会效益的核心正是由硬的制度管束逐步让位于软的文化影响。我们不难理解，当我们自己的生存状态和发展愿望受到寄身组织的真诚关注，当我们个体的孤立思想被先进而优秀的组织文化召引和融合并给予更大释放空间，我们还有什么理由不把自己最细致的心思化为种种作业能力去报答这种良好的归属呢？而这个，就正是企业文化生力的基点。 我首先声明，企业文化建设绝不是请个什么专家大师来培训讲解，就能成功的，那样企业文化就会变成校园文化，而大家都清楚校园文化是不具备生产能力、甚至连影响生产的能力也不存在（这里并没有否定校园文化的意思，只是校园文化自有其它价值体现）。我以为企业文化的建设，首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。在这个过程中应特别注意集思广益，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与。这样强调的好处有二：一是最大限度地发挥了集体智慧，以期提炼出文化基础更科学、更优秀和更实用；二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样便于确定后的企业文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强；第二，须是企业领袖怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体智慧互动的结晶（企业文化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。让组织成员感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。事实证明，企业领袖，尤其是现代型绩优企业的领袖都是受员工爱戴和尊敬的。如果领导都如此重视，下属定是大受感染，学习气氛日盛。只有这样，在企业文化建设方面的重视和投入才是真实的，才会积蓄潜力。
在这个过程中，必须选择专业人员对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集合思想进行二次修正、二次推行，如此往复，日臻完善。这里又有一点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。因为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出自己对企业发展点、线、面、体的宝贵意见。 企业文化建设说其复杂也并不难做。关键是要认准一个理，抓住一条线，坚持一颗心。一个理是：组织文化成功依赖组织群力；一条线是：沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底；一颗心是：对自己的职员（“自家人”）常施以爱心。诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！
