爱华网马丁.克里斯托弗说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；市场上将只有供应链而没有企业”。 随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。 从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。 结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。 集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。如公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，起特点是计划协同，降低交易成本。 集团供应链计划模式优化的必要性：各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用。需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。集团供应链计划模式优化的实现前提：全局动态库存信息共享。 本文论述协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控， 一、协同计划概论 (1)、决定计划策略 在设计供应链模型时,先要考虑采用集中计划还是分散计划策略.集中策略是集中控制,优化计划以适应虚拟企业的全局目标,根据全局目标来计划整个供应链.分散策略是分布式控制,可人工调整计划以适应局部目标,将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。 如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。如果某些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能。将围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。 如果只是局部优化供应链的组件，则根据供应链系统未优化的程度，供应链作为一个整体将受到一定的损害。今天的竞争不是企业和企业的竞争。它是供应链对供应链的竞争。阻碍供应链成功的主要障碍是传统业绩评定，传统的业绩评定客观上鼓励了局部优化。 (2)、定义库存组织结构 每个库存组织向一个业务实体负责。可以设置多个业务实体。可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接。物料是在物料主库存组织中定义的，而在适当的库存组织中启用的。可以跨帐套和跨业务实体来建立供应链模型。 (3)、定义供应链结构 供应链结构不同于库存组织结构。库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。 在下列情况下，会增加供应链模型的复杂性： (a)、多层次、多组织供应链 (b)、混合模式制造方法（离散制造、流式制造、流程制造和项目制造） (c)、完全不同的软件版本和原软件系统 (d)、从多个供应商处获得相同物料 (e)、不同的库存组织首选的供应商不同 (f)、制造能力、供应商能力和运输能力存在限制 (g)、交货频率和在途时间随物料、供应商及发运方式不同而不同 (h)、按需求优先级分配短缺资源 (i)、业务涉及到外部供应商 (j)、使用替代工艺路线来缓解瓶颈问题和平衡资源利用率 (4)、建立运输能力模型 (a)、组织间运输能力 (b)、发运网络 (c)、发运方式 (d)、外部地点与各组织之间的运输能力： (f)、地点间在途时间 运输能力是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点与库存组织之间的运输能力，可以选择定义地点之间的运输能力: (1),组织之间的运输能力,对于组织间运输，供应链计划使用的运输能力是在每个组织间网络链接中定义的。 (2),外部地点与组织间的运输能力是使用地点间的在途时间来定义从供应商和客户地点到库存组织之间的在途时间,还可以指定发运能力。 二、集中与分散的计划策略 集中计划策略指的是生成一种供应链计划，通过该计划，可以在一个步骤中优化和计划整个虚拟企业。这种方法不仅减少了计划的数量，还减少了协调计划活动所需的时间和工作。集中计划有时也称为纵向计划、整体计划或全局计划。 集中计划方法的优势表现在以下几个方面： (1)制定计划的工作量最小:需要生成的计划数比较少；需要部署和维护的计划服务器也比较少。 (2),数据一致性：如果没有集中计划功能，则必须在供应链内重复不断地将需求向上传送至供应商地点。每次传送都有可能发生通信错误或出现数据丢失。 (3),全局优化：供应链计划单作为一个整体来进行优化。 (4),通信延迟最小：供应链最高层所做决策的结果将立即在供应链的最低层反映出来。 分散计划策略是整体计划的一种替代方法，它将计划周期分成若干部分。分散计划也称为展望期计划、分布式计划或阶段计划。阶段计划是另一种用法是指单独生成的短期、中期和长期计划。需要在随后对这些计划进行人工协调，以便使短期计划与长期目标保持一致。 例如，可以在一个名为“计划A”的计划中计划虚拟企业的一部分。而在另一个名为“计划B”的计划中计划虚拟企业的另一部分。这样，可以在随后的“计划C”（计划该企业的其余部分）的“来源计划”中列出“计划A”和“计划B”。在这种情况下，“计划C”会将“计划A”和“计划B”的输出作为供应计划的给定来源，然后确定如何使用“计划C”可用的业务资源来满足其余的需求。通过这种方法，可以单独管理该企业的三个部分，以实现不同的并有可能相互冲突的目标。在某些情况下，需要在整个供应链分销计划之外单独计划供应链的一部分。 集中计划的优势:1,快速、单步骤计划2,对企业进行整体优化,目标统一. 分散计划的优势:1,多步骤.2,计划周期延长,通过工作流的消息传递来协调计划顺序,优化企业各部分,目标局部化. 分散方法的一个缺点是延长了计划周期的持续时间。在生成某些计划之前，必须先完成其它计划。通过使用工作流管理系统的消息传递程序来协调和加快计划周期，可以缓解这一时间上的先后问题。分散方法的另一个缺点（这是一个无法克服的缺点）是虚拟企业的业绩无法达到最佳。单独优化企业的各部分与将虚拟企业作为一个整体来进行优化，这两者并不相同。尽管分散计划使虚拟企业处于一种竞争劣势，但是，对于企业不同部分的管理者来说，它却是唯一可接受的方法。 三、集团供应链建模 我们需要设置来源物料、清单、部门、资源和工艺路线,设置来源补充规则、发运网络、供应商能力和交货计划以建立供应链关系模型,设置预测和预测冲减规则并录入销售订单. 我们需要设置数据模型，需要定义库存组织,库存物料属性,现有库存,物料清单,部门和资源,工艺路线和时间标准,批准的供应商列表和供应商能力,分配规则,供应链来源补充规则和分配清单,预测和预测冲减规则. （1）库存组织 各个库存组织均向一个业务实体报告，可以设置多个业务实体。先在物料主库存组织中定义物料，然后在相应的库存组织中予以启用。可以将各个业务实体交叉，以便在任一库存组织与物料主库存组织之间建立关系。所有库存业务处理均在子库存处理。因此，必须为每个库存组织至少定义一个子库存。 在设置组织和子库存时，需要考虑以下情况： 库存业务处理发生在子库存中，协同计划不计划子库存转移，库存优化不在子库存计算安全库存。需求预测计划是按组织，不按子库存进行预测。全局ATP只在组织层计算可用性。在设置库存组织时，要考虑一个关键问题是决定将哪些地点作为库存组织，哪些作为子库存。例如，公司可考虑用一个主要的库存组织来代表同一城市的所有库存地点。以为可以简化维护工作。用子库存代表同一城市的两个制造工厂和一个分销中心的不同库存位置。这种做法不适合。因为协同计划只能在组织层运行。当多个地点已合并到一个组织时，如果需要地点之间的转移，则协同计划将无法处理该转移计划。 （2）定义库存物料属性 计划属性：制造或采购、安全库存的方法、订单修改量（批量规则）、计划方法（MPS/MRP/DRP/APS）、预测控制（消耗策略）、例外集定义、提前期和偏置、库存优化属性（服务水平等）、APS优化属性（优化的补偿成本、优化的价格、优化的成本） （3）建立物料清单 （4）建立生产资源能力模型 我们需要定义可用的工作时间,可用的生产资源,使用效率因子和利用率因子修改能力,能力约束条件. 供应链计划使用从来源数据中收集的信息来构建生产能力模型。从物料工艺路线中收集部门资源工作班次小时数、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相对于现有标准来说执行的优劣程度。利用率是将实际使用的时间与可用时间进行比较的度量，用百分比表示。 根据实际使用情况进行计划，以便制定出的计划并能同时在制造车间中得到落实。实际使用情况=（理论使用情况）/{（效率）*（利用率）} -为工作班次定义工作时数，定义工作日历,附加工作日历;添加到日历的班次,班次的工作日模式,班次的工作班次时数.如将某个班次添加到日历后，需重新建立该日历以启用此班次。要反映因添加或更改班次所造成的计划变更，需重新运行该计划。 -资源被定义为要进行跟踪以便进行成本计算或能力计划的任何人员或资本设备。资源不包括物料。 -部门来执行一类活动，如测试或生产，而且各部门被链接到某个组织。 -部门资源，可以定义资源、将资源与部门关联、并附上工作班次，以定义资源可用的时间。 -工艺路线指定了用于制造和装配产品的工序步骤的序号。每道工序发生在一个部门，并在完成工作的同时消耗指定数量的部门资源。 可以将物料链接到特定的工序步骤。例如，担保文件和包装物料可链接到后面的工序步骤（如发运包装）。如果完成某个工艺路线需要很长一段时间，并且不希望昂贵的物料提前到达、占用生产空间，以及可能在等待组装成产品时被损坏，则此功能非常有用。 供应链计划在评估替代工艺路线时将考虑到成本和工作量。当向车间发放工作单时，附上所选的工艺路线，以指定用于完成特定工作单的各工序步骤的实际序号。 （5）建立供应链模型 在生成协同计划之前，需要说明打算如何获得每种物料。换句话说，需要指定每种外购物料由哪些供应商提供，以及每种自生产物料由哪些组织供应。这些具体要求称为来源补充规则或分配清单。优化将使用价格和成本信息。 将供应商和客户设置为供应链组织并不是必需的。这取决于是否可以访问供应商或客户的库存信息。只要可以访问他们的信息，就可以毫无限制地将供应链向后延伸到供应商的供应商，以及向前延伸到客户的客户。也可以跨帐套和业务实体来建立供应链模型。 采购组织正式或非正式地维护供应商列表，这些列表将他们所购买的物料和服务与其供应公司关联起来。批准的供应商列表是一个受控制的全局信息库，它将物料和商品链接到供应商，并将提供物料或商品的供应商地点链接到特定的收货组织或整个企业。此信息库中包含了业务处于以下状态的所有供应商的信息： 批准：供应商已证明其具有在较长的一段时间内满足严格的质量、成本和交货需求的能力。排除：供应商由于业绩不佳、违反商业道德等原因，而被暂时或永久性禁止向其发放采购订单。新增：从未向该供应商发过采购订单。 传统的MRP是到期日和需求日期的传统一致性,MRP使用物料属性提前期偏置来使供应订单到期日与要求日期保持一致。我们可以调整提前期偏置以得到有效交货日期,增强的来源补充方法为在计划流程中进行提前期偏置计算提供了更高的准确性。可以指定特定于供应商和特定于物料的提前期。这就确保了可以较早地发放订单，以便使选定的供应商具有足够的时间来对每种物料需求做出响应。 可以使用交货日历来指定各供应商交付物料的有效日期。日历定义了一个组织可以从各供应商处接收某一物料的有效日期。这样，计划流程就可以调整计划单发放日期，以便在有效的交货日期交货。这就是说需求可以未在有效交货日期发生。特定于供应商的物料组合的加工提前期需偏置有效的交货日历日期，以便得到一个调整后的计划单发放日期。还可以按物料和按供应商地点来定义特定于供应商的订单修改量。计划流程将根据为物料来源定义的订单修改量来制定计划。 采购订单分配是基于能力的约束条件,使用灵活的允差范围来建立随提前通知而变化的供应商能力约束条件模型 根据供应商能力约束条件分配采购订单，可以指定特定物料的供应商供应该物料的能力，在分配计划单时，可以将供应商的能力约束条件纳入考虑的范围内。计划流程将使用指定的等级信息。它首先尝试将计划单指定给主要来源。如果主要来源没有足够的能力来完成需求，计划流程将根据指定的等级顺序，建议使用已指定的其它来源。 对于每一个来源，都可以定义随时间变化的能力允差百分比。这样，就可以根据可变的能力百分比来分配需求，具体情况取决于需求将在距今多长时间以后出现。例如，如果供应商在得到足够长时间的提前通知的情况下，能够增加供应能力，则可以确定一个灵活的允差范围。在允差范围内，最多按照供应商能力的100%分配需求：超出了允差范围，则最多按照供应商能力的最大比例分配需求。 可以根据分配历史记录分配需求,在将计划单分配给来源时，以往的分配情况也会纳入考虑范围。计划流程使用历史记录来决定分配情况，以达到计划分配。可以使用有效日期控制进行分配计算时使用的历史记录的时间范围。 可以禁用批准的供应商列表，以使采购计划和供应商计划不能使用该条目。也可以重新启用已禁用的条目。 建立组织间的发运模型主要是考虑发运方式,发运网络。 （1）定义发运方式 可以为两地之间的运输能力建模，是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点和库存组织之间的运输能力。组织之间的运输能力,对于组织转移，供应链计划使用在发运方式中为每一个组织间网络链接输入的运输能力。可以在其中输入发运方式、运输时间以及每种发运方式所能运输的重量和体积。 建立组织与外部地点间的发运模型考虑地点间在途时间和地点间运输能力,定义供应商地点、库存组织和客户地点之间的在途时间和运送能力。对于每一种发运方式，可以在每个发运地点和客户的收货地点之间设置不同的在途提前期。可以指定一个具体的发运方式作为默认的方式。 （2）设计供应链链接 主要是考虑来源补充规则,分配规则,分配清单,分配集.供应链非常复杂，它通过使用来源补充规则、分配清单和分配集来管理。共同指定了物料在供应链中是如何供应、生产和转移的。当创建来源补充规则和分配清单时，创建的就是将如何补充物料的方法说明。但是，在这些定义中并不指定项目编号，这样，定义好的来源补充规则和分配清单可以在以后分配给任何项目或项目组。使用分配集可将特定的项目编号与来源补充规则和分配清单相关联。 来源补充规则： 来源补充规则和分配清单决定物料在两个组织之间的移动。这些组织包括供应商、生产商和分发商。一个级别内所有来源分配百分比总计相加必须等于100%。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源其优先级也最高。当最高级来源不再有能力时，分配将在下一个最高级来源中进行。 来源的类型有以下三种：转移自-组织间发运功能将完成内部组织之间的转移。制造地点-物料就是在该内部组织中制造的。购买处-物料是从外部企业购买的。 分配规则是某一级别中所有来源的总分配百分比必须为100%,具有最高级别的约束计划来源在分配中的优先级最高,具有最低惩罚调整成本的优化来源在分配中的优先级最高. 在以约束条件为基础的计划中，级别用于确定来源组的优先级。计划引擎将计划单首先分配给级别更高的来源。当两个以上的来源享有同一个级别时，每个计划单将按照这些来源各自所占的分配比例在它们当中进行划分。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源，其优先级也最高。最高级来源已达到其全部能力时，分配将在下一个最高级别的来源中进行。在优化计划中，使用成本来指定来源的优先级。供应来源的选择以最低成本为基础。例如，当使用第二级（备用）供应商的成本更低时，将先选择第二级供应商，然后再选择第一级（主要）供应商。对成本的估计包括您为使用备用供应商设置的成本惩罚。当最低成本供应商的能力已达到极限时，需求将分配给紧随其后的下一个最低成本供应商。 分配清单： 分配清单是来描述组织间关系，否则，需要使用多个来源补充规则进行描述,.当物料在三个以上的组织中流动时，与来源补充规则相比，分配清单能够更有效地说明供应链链接。不过，任何能用分配清单说明的关系也都能用来源补充规则集来说明。大多数用户觉得来源补充规则更易懂。而事实上，来源补充规则和分配清单都只用于将物料从来源拉向目的地. 分配集是物料和物料类别都是在分配集中与其来源补充规则和分配清单相关联的。事实上，分配集为供应链计划中涉及到的每一种物料创建组织之间的来源补充和转移链接。其它供应链可以通过创建另外的分配集来建模。 并非物料清单中的每一种物料都需要列在分配集中。采购物料应列在分配集中，这是因为来源补充规则将供应商和消费这些物料的制造厂联系在一起，制造件即是在制造厂之间转移的物料之一,分配清单控制着该转移，所以制造件也出现在了该分配集中。制造工厂内部物料都是不必分配的，因为这些子装配件是在一个组织中制造并消耗的。
分配集技术的优点是使用分配集层次结构这一功能，维护来源补充关系变得非常容易。例如，当一个工厂从供应商Ａ处接收属于紧固件来源于供应Ｂ。则将为该特定物料（仅该物料）分配一个不同的来源补充规则。从具体到一般的层次结构导致该特定物料的来源为供应商Ｂ，而所有其它紧固件的来源依然是供应商Ａ。 四、使用销售订单、预测和预测消耗规则来推动协同计划 定义预测来源、预测的时段类型、预测是否被消耗、预测被消耗的规则、预测的展开（计划清单、模型清单） *下篇《协同型集团供应链研究之二：协同计划的优化》 参考资料： APS走向实践p107-p189“第十章大型供应链的APS软件实现”蔡颖著 Oracle高级供应链计划ASCPNileLeach著 集团管控和集团供应链管理曲海燕著 供应链集团管控白万纲著 全文:APSS协会:协同型集团供应链的研究之一协同计划白皮书www.itapss.org
