爱华网客户经济时代，最大化获得剩余价值已开始成为顾客购物追求的价值目标之一。这个以“消费者剩余”最大化形式出现的最新顾客价值主张，最彻底颠覆了既往企业认为只有企业利润最大化为主导的老黄历。现实的法则要求第一位的是顾客价值的最大化，而不是企业利益最大化，这是全部企客互动运作的本质。随着客户利益最大化胜于企业利润最大化的日益普及，更为突出的是在现代客户经济中，剩余价值已不再仅仅是以企业内部为利益相关者成分，更不仅仅是由资本所有者控制，那个时代已一去不复返了。现在是以顾客要不要（产品），肯不肯买账——特别是顾客获得消费者剩余价值的大小为准。“红海”的每个失利，“蓝海”的不明了，要害就在这里。只要是坚持让顾客“消费者剩余价值最大化”的方针，企业的利润也就包含其中了。接下来的焦点便是要找到一个又一个的以用户价值点为中心的创新价值链圈环。
以新“POLO”上市为代表，上海大众在中国本土化中的“营消”范式革命的最新进展，必将驾驭市场主动由红海战略向绿海战略的根本转型，但使上海大众战略转型的根本原因仍在于要适应中国消费者的需求。
品质和标准已经成为所有德国制造的“标签”。上海大众正是“德国制造”忠实的执行者之一，它作为中国最早最成功的汽车合资企业，最大的贡献就是，“顶住压力，‘不搞瓜菜代’，开创了中国当代轿车业的高标准”。2004年的上海大众一度因为产品开发、营销模式、成本控制等问题而跌入谷底，但从“Passat领驭”开始的主动转型以及2006年6月发布的新POLO传递出的本土化战略信念来看，上海大众似乎找到了新的方向。与日韩车系的精致与经济不同，大众车型沿袭了技术至上的理念。结果却是，即使拥有过硬的技术，上海大众也无法完全适应中国消费者的需求。它的竞争对手上海通用，却以丰富的产品线和出色的营销，逐渐实现反超。市场这一课，是上海大众必须要补上的。
在从“营销”范式向“营消”范式作根本产业范式革命性变革过程中，其战略模式发生了根本的变革。
最核心之点在于：从“产品第一”转为“用户第一”，用户认为产品的技术该到什么程度就什么程度；用户认为价格该该到什么程度就什么程度。2002年的对接价值曲线。一方面是“全球同步”概念的供给价值曲线未打动中国消费者，另一方面，连一些国产小车型都具备的电子装备它倒反而没有；彻底打破严谨有余，舒适不足的德式传统，主打“劲情取”时尚风情获取核心概念的创新价值曲线对接模式。这包括三大系列：一是具体、有效地延续了“POLO”双面镀锌钢板车身等优异的制造工艺和安全科技；二是突出了德国大众FSI发动机为原型全新匹配等系统；三是更有六挡手自一体变速箱等一系列人性化装备。
更加直面中国消费者习惯特征的是创新价值曲线对接体系。一是更适应于中国消费者使用的发动机号；二是保留而又进一步开发的新的发动机系统；三是针对消费使用的便捷、经济和主动性要求，使16V—HLD发动机在油耗排放、经济性上具有较好的平衡；四是使动力性能和消费者使用经济性与便捷性挂钩。
从核心概念，核心价值理念的生产上强化消费者的亲切感、认同感，直接用了中文标识。
同时，他们新的“供不应求”，直接以雄辩的事实，重新定义并诠释何为“短缺”这个概念。它告诉人们这儿说的“短缺”不再是一个量的概念，不是指在量上的供不应求，而是指以消费者——顾客不断生出的价值主张所要求的新产品、新服务，以至新业态、新企业的短缺，即顾客价值即时实现的短缺，亦即企业进入“营消”时代的供求关系中的短缺。由此亦可明了，这儿说的消费主导是指以消费者价值主张为主导的市场经济新阶段。
以下的话也许是应再强调一次：企业的价值创新是指以客户价值主张为主导，在企客互动中由企业实现的价值创新；绝不是离开客户价值主张，离开企客互动，企业闭门造车形式的价值创新。事实越来越表明，传统的那种离开客（用）户，企业自己不知道市场目标方向的所谓价值创新，在今天越来越行不通了。“蓝海”在这一点上并没有超越“红海”。而他们之共同点，都在于把价值“抽象”化了——不见主体；主观化了——企业假定产品是能卖出去的；非实用化了——只管企业“卖出去”而不管客（用）户实际消费如何。现在实施绿海战略的任务是迫切要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值主张导向的价值创新过渡。
注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
