爱华网地球人都知道，丰田是迄今世界上最赚钱的汽车厂商，几乎所有的大汽车厂商都把它当作竞争对手。可如今人们忽然发现“与其追赶丰田，不如直接真心实意地去追赶消费者，否则你永远也追不上丰田。”这一重要的最新经营之道告诉人们，想使你的挑战成功吗？请调整主攻方向：“先客户、后对手”，而不是传统的“先对手、后客户”战法。
这不由得使我想起了革命时期毛主席开篇原著里的指示：谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。在由公司经济向客户经济过渡，在由“营销”向“营消”过渡的今天，要实施“先客户后对手（朋友）”的经营之道，同样必须先分清“敌”“友”，这成为经商能否成功的首要问题。今天的商战中，谁是主要敌人？在通常情况下，“敌人”主要是“客户”，当然在同质化情况下，“朋友”便成了“主要敌人”，它们的关系是可以相互转换的。
人们常说“市场没有永远的朋友”，这种思维通常认定同行是对手，那就是：王府井百货把西单商场当作“敌人”，国美把苏宁当成“敌人”。你不能说这绝无道理，但在我看来，这里还是“隐藏”了一个原则性的误解。“市场没有永远的朋友”，实指顾客（市场）没有永远的朋友（企业）。反过来说，企业则必须要有永远的朋友（虽然这“朋友”具体人是不断变化的），否则，它就完蛋了。一个企业只要想活下去，在任何情况下都必须有人买你的产品，要不一天都活不成，这并非说教，实践就是这样。企业在任何时候都要有一个或大或小相对固定的客户群，所以，它在任何时候都要有能够巩固老朋友、广交新朋友的能力，才会具有可持续发展机制。可见，这种机制是建立在“锁定老朋友、结交新朋友”的能力上的。
“先客户、后朋友”，这是客户经济下从事商业运作的基本战略思维。企业在任何时候都要搞好统一战线，永远都不要伤害朋友（同行），有的时候朋友是相当重要的。当需求价值曲线在一段时间不变的情况下，主要矛盾起了变化，朋友（对手）之间的较量便成为第一位的了，不同供给价值曲线之间的生死搏斗就展开了。
案例：星巴克
星巴克的成功在于他们实施了先客户、后对手的战略方针，始终把用（客）放在第一位，真正找到了用（客）户最新需求组合，发现了行业内其它企业没有发现的最新生活方式。由此配置了满足这种需求的供给价值组合，并进而创造出了二条价值曲线的对接机制，打造出了一种对手不具有的为咖啡饮品消费者认同的生活方式。于是，他们也就可以把既往的竞争对手甩到一边，干自己的活了。由此，亦可窥到一个最前卫时尚文化的秘密：真正客户经济下竞争的文化理念的核心，所有进入市场的企业（家）之间的竞争，乃为用（客）户创新生活的比赛。
瑞士银行的分析报告指出，家电连锁业的利润之所以下降，主要原因是销售和渠道费用上涨。过去４年间，连锁企业考虑更多的是供应商，而不是消费者。厂商关系的转型将是我们大多数企业接下来要探讨的一个很重要的问题。家电连锁利润下降一个重要原因是广告投入太大，消费者并未得到什么好处。
注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
