爱华网市场预测（Market Forecast）是一门掌握市场动态变化的科学，是在市场调查和市场分析的基础上，运用科学的方法对市场需求和企业需求以及影响市场需求变化的诸因素进行分析研究，通过已发生的、呈现出来的大量信息，对未来的发展趋势作出判断和推测，系统地分析研究影响市场的各种因素，掌握市场变化的规律性，从而进一步判断和估计市场未来的发展趋势，为企业制定正确的市场营销决策提供科学依据。市场预测是现代经营管理活动的重要组成部分和一门完整的现代管理科学onCLICK_UNSUBMIT_CATALOG_RETURN>；市场预测既是一门科学，又是一门艺术。
管好一个企业，就是管好他的未来，而管好未来就意味着对将来的正确预测。预测未来是人类的梦想，是联系今日和未来的桥梁。为了充分发挥市场信息的反馈作用，从而使商业经营活动适应千变万变的市场需要，最大限度的充分利用所得到的信息来作出行动而不会犯系统性的错误，进行多种类型理性的，准确的
预测。
预测是为决策服务的，是为了提高管理的科学水平，减少决策的盲目性，我们需要通过预测来把握经济发展或者未来市场变化的有关动态，减少未来的不确定性，降低决策可能遇到的风险，使决策目标得以顺利实现。
企业如果能通过预测，在某些方面做到“先知先觉”，对企业的经营的益处当然不言而喻；虽然企业对未来不可把握，但是人类的认识、思维的进步使人们发现“规律”的重要性，发现、认识和利用“市场规律”（包括市场的、顾客的、技术的、企业发展的）对企业的经营增大成功的把握。
例如，我国为制定小轿车生产行业五年规划，开展小轿车发展前景活动。该项预测是全国性小轿车商品市场的长期预测。预测项目涉及市场需求预测、轿车生产怀发展预测和影响因素预测三个子项目。而这三个子项目还可以根据所掌握的情况进一步分解。如，根据我国轿车市场的实际情况，轿车市场需求可分为家庭私人需求和社会集团需求两部分。社会集团需求又可分为企事业单位、旅游出租业、乡镇企业等细分市场。通过逐步分解，就能较容易地识别每个子市场需求及其主要影响因素。这样，将一个预测问题就明朗化了，通过对各子市场需求预测就能实现整个市场需求预测。
预测的基本原理和模式：
已知→未知，过去、现在→将来 规律、趋势、逻辑、经验、实质是分析问题的能力和手段。
预测在现代管理中是一项非常重要的工作，同时也是一项艰苦的工作，预测的结果通常得自其他部门的协作，也要经历一个时间过程，今天的预测，明天才能看到实施的效果，当缓慢的效果终将到来时，管理者得到了大家赞许的目光时，才能毫无愧色地说：“效果就在今天”。
例：华为技术有限公司成立于1988年，创办时只有14个人，是由员工持股的高科技民营企业。华为的成功首先取决于他有一个比较科学的市场预测和战略决策机制。1992年，华为面临着两种选择，一是继续走产品专业化道路，靠第一代产品打下的基础，组装销售小型数字机；二是进行多元化经营和投资，向正在升温的房地产进军。华为决策层汇集多方信息，通过市场预测分析认为，高科技、大容量数字程控交换机市场前景甚优，因此，力排众议，最大限度地集中了有限资源，研制成功了中国人自己的大型交换机，从此成为了华为占领市场的主导机型，由此华为公司步入了良性、快速发展的轨道，跻身于国际市场，与国外大公司同台竞争。
对企业而言，企业的战略规划，经营计划的拟定，要依赖企业对市场的预测资料，经营者的观念、意志必须把预测反应到经营计划上，预测工作才真正有意义和价值。从时间上来讲，典型的短期预测是建立在3个月的基础上的；中期预测是建立在一年的基础上的；长期预测则是企业将目光投向未来的5年或更长的时期。如：IBM、ITT、沃尔马等经验丰富的大公司，都有意识地对未来大约50年内的事情作出预测和规划；而日本的松下公司更胜一筹，竟然对未来250年的发展进行战略规划。同时，一些公司在达到他们所预期的未来时，也许已经面目全非了，这是企业管理者们应避免的。例：一个石油化工业的巨人，计划50年后他的主要业务活动是太空移民，为地球人提供太空中的住宅，这让人觉得离现实太远了。。。
今年，百年不遇的暴风雪，袭击了毫无经验的中国东部、中部、南部和西南部地区，2008年的1、2月份，中国特别的寒冷。很多中商场的保暖、取暖产品被销售一空。四川彩虹集团是经营、销售彩虹牌系列小家电的企业，寒流袭来初时，公司管理者亲自去省气象局请教专家，通过专家对天气情况的预测，公司决策层决定，再继续大量地投入取暖器的生产（按往年，该产品应该下线了），因为，对情报有效的分析，作出了正确预测和决策，该公司今年在这个项目上大赚了一把。也有一大部分企业没有重视、做好市场预测工作，百年不遇的灾害，对企业来说也蕴藏着巨大的商机。
预测的时间因素与准确性之间存在着一个反函数关系，对越遥远的将来作出预测，那么得到的准确性就越小，企业管理者要充分的理解和支持预测工作及人员；做好企业的预测工作，也是企业一重要的利润区。
