爱华网273当代管理思想综述表
背景(1)世界经济的结构性变化: 原材料经济与工业经济、制造业的生产和就业脱钩，资本流动是经济发展的助动力(2)20世纪80年代后世界格局的变化: 价值观西化、文化的交融、科技成为生产力、生产要素的周期性变化人性假设经济人、社会人、自我实现的人、复杂人基本特征较为突出的是，来自于战争的词汇——“战略”开始引入管理界代表人物及其学说名称(1)托马斯·彼得斯的管理思想(2)迈克尔·波特的竞争战略学说(3)约翰·科特的领导学说(4)彼得·圣吉的学习型组织
(5)戴明与朱兰——质量管理理论双子星座(6)企业战略和核心能力学说(7)企业文化理论(8)企业再造理论(9)6西格玛(6σ)理论评价开始重视研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获得竞争优势
274当代管理思想的历史背景一
在20世纪70年代后期和80年代初期，世界经济在这一阶段呈现出结构性的变化。（1）初级产品经济与工业经济脱钩，即原材料经济与工业经济脱钩。在整个工业发展的过程中，提高资源的价值和附加值是工业和科学技术发展的主要标志。（2）加工工业经济内部生产与就业脱钩，制造业的生产与制造业的就业相脱钩。在发达国家，增加制造业实际上就是意味着减少蓝领工人的就业人数。其结果是人工成本作为一种比较成本和竞争因素，其重要性逐渐减弱。（3）资本流动而不是商品和劳务贸易成为世界经济发展的主动力，它们之间的联系越来越松散了，越来越变得难以预料了。当代管理思想的历史背景二
进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于一个大动荡的前夕，许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。东西方两大板块在不断地碰撞、交融、渗透。表现在四个方面。(1)价值观西化，强调个性将是人类社会的主流。(2)传统文化和外来文化的交融，使社会文化呈现多样化，社会发展的不确定性更加突出，市场变得更加难以捉摸。(3)科学技术的发展和日常消费的联系日趋紧密，科技是生产力已成为全世界各国政府和人民的共识。(4)在竞争的强大压力下，生产要素不断重新分化、组合、凝结、再分化、再组合、再凝结的周期性的变化更加明显。20世纪80年代以后，在西方经济发展的过程中，一个比较突出的现象是兼并的浪潮此起彼伏。企业的兼并是一种避免倒闭的、增强实力的比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。275世界经济结构性变化世界上一切参与竞争的资本能否在竞争中获胜主要凭实力的大小，而实力大小的重要标志主要表现在两个方面：科技含量和资本量。一句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展。这说明了竞争的知识和技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。经济的动力已经决定性地转向世界经济。276世界新经济格局的形成
20世纪90年代以后，世界经济新格局形成。尤其是苏东剧变以后，以三大经济圈为主要代表的区域性经济格局崛起。世界经济的主要特征是以区域经济为标志的。作为国家主义、民族主义至上的人类社会，必然要从本区域的最高利益出发，从而形成了以区域为标志的利益集团。277当代管理思想的新发展
美国可以说是适应变化、灵活运用管理思想的典范。20世纪80年代以后，在剧烈竞争的环境下，为了适应这一环境变化的需要，出现了以彼得斯和沃特曼为代表的适应变化的管理思想，还有德鲁克的动荡年代中的管理思想。为了适应企业的兼并和企业的发展，必须制定企业的发展战略，从而有波特的战略管理思想的诞生。278托马斯·彼得斯的管理思想
279托马斯·彼得斯
托马斯·彼得斯是美国最负有盛名的管理学大师。他对美国经济情况十分熟悉，对企业了解的程度也十分深入，无论是巨型公司还是小企业，无论是制造业还是服务业方面的管理，他都有很高的造诣。他和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》以及后来和南希·奥斯汀合著的《志在成功》，这两本书在20世纪80年代的美国影响是非常大的，成为美国的畅销书，并且在世界管理学界产生了巨大的影响。到了80年代后期，他的《振兴于混乱之上——管理革命的手册》同样掀起了巨大的轰动。280彼得斯管理思想一
彼得斯的管理思想基本上有两个方面：一是人受到“两重性”驱动。他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。彼得斯管理思想二
彼得斯在分析美国的许多大小企业之后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则：(1)看准就干，行动果断，以求发展。(2)接近顾客。(3)自主创业。(4)以人促产。(5)深入基层。(6)专心搞本行。(7)精兵简政。(8)张弛互济。彼得斯管理思想三彼得斯在建构他的管理思想时应用了大量的心理学的研究成果，以寻求调动人的最大的潜力：(1)所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。(2)人是环境的奴隶。(3)人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。(4)人们通常将成功看成是由自身因素决定的， 而把失败则归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。(5)大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。281彼得斯的管理哲学
彼得斯认为，成绩优秀的公司为人们提供了出人头地的机会，但又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来。彼得斯对人性的认识进行了归纳：（1）人们需要有意义的生活。（2）人们需要受一定的控制。（3）人们需要受到鼓励和表扬。（4）人们的行为在一定程度上形成态度和信念， 而不是态度和信念形成行为。282迈克尔·波特
20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到快速发展。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。美国管理学家波特提出了他的战略三部曲，其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书，已成为企业发展战略理论方面的经典著作。283迈克尔·波特的竞争战略学说
284行业结构分析一
新进入者。任何一个企业在进入一个新的行业的时候，首先必须要攻破这个行业给企业设置的进入壁垒。企业是否决定要进入某一个行业，决定于企业攻破这些壁垒的实力。在预测攻破这些壁垒以后，加大成本还能否达到企业预期的利润，是企业考虑的主要问题。行业结构分析二
决定供方力量的因素。企业进入某一行业以后，它必须要在市场获取资源，这种获取是要花成本的。对供方来说，是提供投入产品的差异，而对于进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本；除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；而批量大小对供方的重要性与产业总成本和特色也影响产业中企业前向整合和后向整合。行业结构分析三
决定替代威胁的因素。替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自于替代品相对价格表现。这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段。对于消费者来说，转换成本是要考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时，还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。行业结构分析四竞争的决定因素。决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下方面。首先是该行业的增长性，第二是固定（存储）成本或附加价格——产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一。第三是周期性生产过剩——产品的生命周期严重地影响该行业中的竞争企业。如果同类产品的生命周期相同，该行业的竞争激烈程度就高。第四是产品差异——独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒。行业结构分析五
决定买方力量的因素。购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：(1)侃价杠杆。首先是双方地理上集中度的比较。其次是买方数量，包括买方组成的数量和买方购买的数量。然后是买方转换成本相对企业转换成本。最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。(2)价格的敏感性。285基本竞争战略分析一
成本领先战略。成本领先战略是三种战略中最明确的一种。它主要包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本处于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。成本领先战略在很大程度上依赖于企业的技术水平和管理水平。即使这样，企业也不能放弃对特异性的追求。基本竞争战略分析二
标新立异战略（特异优势战略）。这种战略是企业力求使自己在行业内部独树一帜。它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价报酬。这种战略主要依赖于建立基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。但是追求这种优势的企业也不能放弃追求成本领先地位。基本竞争战略分析三
目标集聚战略。集聚战略的企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。集聚战略有两种形式，成本集聚战略和特异成本战略。成本集聚战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异集聚战略则是开发特异细分市场上顾客的特殊的需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场。这样就取得了竞争的优势。286波特的价值链
波特的价值链一
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。由于分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。波特的价值链二波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。他把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。287波特竞争战略理论评析
波特的竞争战略的理论体系是非常完整的。从企业竞争的最基本因素即行业结构开始分析，到提出具体的战略构想都做了全面的分析。这一理论在美国的企业中得到广泛应用，为西方企业在20世纪80年代成功参与竞争提供了有力的思想武器，它已成为竞争战略方面的经典管理理论。288约翰·科特的领导学说
科特是美国哈佛大学商学院有影响的管理学者。他用了20年的时间对在哈佛商学院学习过MBA的企业家们进行了跟踪调查，分析得出了许多令人耳目一新的观点，对进入20世纪80年代后的管理思想发展有相当影响。他认为，为了成功，现在企业必须降低成本，提高质量，开发新产品和更快地前进。现在企业的应变能力对是否成功变得越来越重要，这一切都需要有强有力的领导。科特的领导学说一
新的实现，不要依靠传统。因循20世纪大多数胜者走过的职业道路，今天将不会再保证你成功了。应该紧紧盯住全球化和它相应的后果。一切都在变化，既提供了巨大的机会，也带来了相应的风险。科特的领导学说二
新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小公司和更企业化的公司。在竞争日益加剧的世界里，速度和灵活易变是胜利的法宝。从外部也从内部帮助大企业，巨大的机会存在于咨询和其他服务业中。不仅仅是管理，现在你必须能够领导并帮助组织成为胜利者。善于决断，大量的机会存在于金融业和其他决策性的职业中。科特的领导学说三
新的力量，增强你的竞争动力。高标准和强烈的取胜愿望对今天和将来是必要的。不要停止成长，终身学习对职业的成功显得越来越重要。无论是对一个人来说还是对一个企业来说，世界都是一个不断变化的，所以人们应该有一个适应变化的观念和思想。科特的领导学说四
领导艺术。科特对企业管理中关键的因素即领导和管理有一些新的提法。科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念。管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在企业的发展过程中，这两者是缺一不可的。只有有力的管理和有力的领导结合起来，才能产生好的效果。
