爱华网战略思维帮助企业在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。从本质上讲，战略思维是对抢占不同位置与其相应经济结果之间清晰联系的一种替代。企业抢占有利位置的一个重要的因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。也就是说，当某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。而这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注（而非集中精力于日常维持现状）才是真正企业家战略的独到之处。 然而，企业要作出这样精彩的跳跃。则要找到一整套创意，同时需要对这些创意采取快速而坚定的行动。企业的洞察力是不可替代的，但几乎所有的创新都来自两种或多种事物的意外结合，因此，企业需要有获得正确知识和技能库的途径，有时，甚至是控制正确知识和技能库的能力。首先，要弄清楚哪些变化是重要的，以及应该将哪些资源结合起来。同样关键的问题是下一个新领域在哪里？这是一个尚未被充分研究、未被充分论述和未被充分理解的问题，因此被称之为“战略动态”。 当今使用的大多数有关战略的概念都是静态的，它们解释了竞争优势的稳定性和可持续性。许多战略概念如核心能力、经验曲线、市场份额、进入障碍、规模、企业文化，甚至“优势资源”的概念本质上都是静态的，这些概念告诉我们为什么某个特定位置是可防卫的，或者说为什么能保持优势。
现代商业领域，随时都会有地震发生，它能迅速将低地升高，同时也能将山峰沉入水下。只是商业领域与地质领域不同，商业上变化的发生是以几年计，而不是以千年计。战略动态是研究这些变化将如何改变一个行业的方方面面。这个行业将变得更集中还是更分散？整合程度更高还是更低？产品的差异性更大还是更小？市场细分程度如何？考虑到消费者需要和可利用的技术，这个行业或企业在十年后应该是什么样子？经济力量正试图将你带向何方？你的战略应该驾驭这些力量还是应该与之抗争？ 有一些工具和做法有助于激发对战略动态的归纳。可以帮助一些人超越标准舆论的视角，去认识正在发生的变化。例如，大多数分析人士都高估规模的重要性而低估购买者的惯性，因此，如果我们调整自己的观点来控制这些可预见的偏见时又会出现什么情况呢？另一种被称为“价值否定”的工具。这是些消费者需要并且可行但没有供应市场的产品或服务。这一概念结合了对需求和潜在供给的洞察力。比如说有时我们愿为为溢价服务买单，但没人提供这些服务。这就是一种价值否定。价值否定是一种商业机会。每一项变革和创新都创造出新的价值否定。因此，反思变化的一个有用的方法就是离开中心创新，并反问自己：中心创新将发掘出什么价值否定？如何解决这些价值否定？解决以后还会出现什么新的价值否定？ 对企业战略的早期研究显示，一定程度多样化但相对专注的企业其业绩往往超过高度多样化的企业，并且这一结论在过去几十年里一直能站住脚。金融理论认为，企业实施多样化，以降低风险，但在商业领域，实现多样化并非为了防范风险，而是为了保持收入的增长。风险最大的企业（刚创立和处于早期阶段的企业）也是专注程度最高的企业。企业只有在其增长达到稳定水平并且初始业务中的扩张机会已经耗尽时才会开始考虑多样化。很快，他们的手持现金量多得令他们不知所措。 有效地运营并有一个好的战略。一个好的战略能对变化作出回应，能建立、依靠并扩展能赢得竞争优势的各种资源。当然，从某一个层面看，基于资源的观点是显而易见的。这种观点认为，要获得好的结果，就必须要拥有好的资源。但它实际上是一个关于成功轨迹的理论。成功从何而来？它来自一个企业拥有的难以复制且通常无形的资源，也就是那些能导致和保持竞争成功的因素，如企业声誉、良好的客户群、网络外部性、有经验和有能力的流程执行者。
