爱华网按照现代营销理论，在市场竞争中，根据竞争力的强弱和优势资源的强弱地位不同，有市场领导者、市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者之分。在实施战略管理过程中，作为市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者，总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，达到实现自身赶超战略的目标。然而，实践表明，复制成功的企图往往是不可行的，而通过战略替代和技术颠覆才能取得赶超战略的成功。我们可以从成功企业的成长历程中，发现成功的轨迹。
正反两个方面的经验告诉我们，“复制成功”几乎是赶超战略的死亡之谷。哲学上讲，人不能两次踏入同一条河流。对企业而言，成功是由很多因素综合而成的，成功的企业很多，但各有独到之处。成功的企业具有不同的创造能力并取得独特的成功。成功是不能复制的，管理界不存在“独特的、新颖的、简单易行的和无害的”解决方案，没有一个方案告诉企业，他们可以不费吹灰之力获得成功。在企业战略管理中存在的形形色色的“模式”，仅能起到参考作用，不是企业真正需要的、严谨的、对所面临问题切实有效的解决方案。别人的经验只能是借鉴，借鉴不等于复制，如果你去复制的话，那就好比抛开你自己，活在别人的阴影里。因为企业竞争的实质是核心竞争力的抗衡。所谓核心竞争力，就是表现为你这个企业所独有的。其一是偷不走、买不来，别人不可能轻易模仿；其二是割不开，像一双鞋一样不可拆分；其三是带不走，这个能力是属于企业的，不是个人的。企业竞争表现为产品与服务的竞争，产品与服务的背后是技术与人才，技术与人才的背后是企业文化。全球的百年老店充分证明了这一真理，一家公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的根本要素之一就是企业文化。一个人离开企业，可以带走规章制度、办法措施，但企业文化绝不可以轻易照搬过去。好比用照相机可以为机器设备拍照，但企业文化就像空气一样永远拍照不出来。企业文化的特性决定了核心竞争力的不可复制，核心竞争力的特点决定了成功的不可复制。你可以采用相同的技术、相同的服务、相同的管理模式，但成功是不能复制的。那么，怎样才能实施成功的赶超战略呢? 实施市场定位中的补位战略营销大师菲利普·科特勒在《营销管理》中概括：“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。”它是指企业的产品要针对当前的和潜在的顾客需求，开展适当的营销活动，以使其在顾客心目中得到一个独特的有价值的位置。企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。宝洁公司通过它一系列多品牌的清洁洗护用品，形成的公司形象是实力强大的卓越的日用工业品生产商。可口可乐公司在可口可乐、雪碧、芬达等多种饮品品牌的基础上形成的公司形象是充满美国文化的实力雄厚的生产质量卓越的多种饮品的超级跨国公司。
每个品牌都渴望成为“第一品牌”，成为市场的领导者。因为消费者在头脑中都会有一个固有的标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲。这个标尺左右消费者的行为，决定各个品牌的市场份额，品牌在消费者心智资源中已经对号入座了。只有市场中的前三甲才有发言权，只有处于前列的品牌才能引起消费者的注意。那些落后者以及新进者，消费者根本不记得你在哪儿?所以，要在竞争中挑战已有的市场领导者，用同样的市场定位进入市场，犹如以卵击石，成功的希望几乎为零。例如，在前些年的饮料市场上，可口可乐成了饮料的代名词，后来者要想插足饮料市场，第一道难关就是要从可口可乐的虎口里争夺消费者。而找准市场定位中的缝隙，实施补位战略是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。比如，在饮料市场上“旭日升”的最初成功，首先就是准确的市场定位，准确地说，是市场补位。当时的中国饮料市场还是以可口可乐为代表的碳酸饮料独霸天下为市场特征的，“旭日升”的高明之处就在于，它没有像天府可乐、汾湟可乐走东施效颦的老路，而是从市场细分的原理出发，采用补位策略，从饮料市场中分出一个“茶饮料”市场。旭日升的冰茶在生产技术上是有它自身特点的：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅和，将中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，彩二片罐、三片罐和PET包装，生产出的具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，保持了茶叶的天然色香味品质，在茶饮料中充入碳酸气是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。虽然，在后来竞争中败下阵来，但以茶饮料定位占领缝隙市场的战略是绝对正确的。这在后来的统一茶饮料的成功中更进一步得到了证明。所以，找准市场缝隙，实施补位战略是战略风险最小的赶超路线。
以技术替代取代技术模仿
对后发企业来说，技术创新路线可以分为两种，一种是模仿式创新，即跟在成功企业的成熟技术后面模仿，而另一种是革命性创新。正如市场领导者不怕复制它的成功一样，同样不怕后发企业进行技术模仿。而使市场领导者胆寒的是革命性创新带来的技术替代。正如战略管理大师波特所说，所有产业都面临替代的威胁。替代是一种过程，通过此过程一种产品或服务取代了另一种，来为买方实现一种特定功能或几种功能。由于替代的威胁限制了产品价格的无限上扬，所以替代是决定产业利润率的竞争作用力之一。与此同时，替代在决定产业和企业的需求中发挥着显著的作用。防止替代品的渗透是领先企业进行战略防御的主要措施，而替代品的出现又是它们衰败的主要原因。索尼曾以特丽珑技术独步CRT显示器领域近10年，然而20世纪末，三菱钻石珑、LG未来窗等纷纷现身，让多数消费者难分优劣。佳能和施乐都曾经在激光打印机领域拥有无可动摇的技术优势，然而当激光打印技术在打印速度、分辨率等方面都已成熟多年的今天，持续性创新所带来的差异已经越来越小，于是众多中小品牌的激光打印机纷纷揭竿而起，瓜分着昔日领先者的中低端市场。微软的Windows和Of-rice早在数年前就可以满足多数用户的应用需求，日益复杂的新功能并不为多数用户所需，于是给了Linux和开放源代码在中低端领域崛起的机会。
技术创新中的替代战略之所以很容易地颠覆市场领导者的领导地位，原因就在于新技术催生的新产品以新功能、新的性能价格比为消费者提供了新的选择。在原有的竞争格局下，市场领导者就是产品标准和服务标准的制造者，从而成为后来者不得不被模仿的标杆，致使其永远在市场领导者的阴影下苟且偷生。而新的技术替代使得后发企业与市场领导者成为同一起跑线上的运动员，甚至在某种程度上还具有领先起跑的优势。因为领先者在明处，后发者在暗处，市场领先者纵然有三头六臂，永远不会把所有挑战者都放在掌握之中。此外，后发企业实施“替代战略”，提供大企业产品和服务的替代品，最终使大企业处在一个战略选择的两难困境之中：大企业控制的市场越大，它要推出替代品和中小企业竞争的成本就越高，因为那将需要它彻底改变自己的战略和产品线。形成对比的是，在“模仿战略”中，由于中小企业提供的是差异化小的同类产品，大企业稍作调整就可以提供相同的产品。
在技术替代战略中，最为典型的是VCD、DVD对录像机的替代，闪存的出现对软驱、磁盘生产商的替代，数码相机对传统相机的替代。后发技术的出现几乎将原有企业的竞争格局打得粉碎。以数码相机为例，20多年前，美国曾利用它通过卫星向地面传送照片，后来数码摄影转为民用并不断拓展应用范围。数码相机的核心部件是电荷耦合器件(CCD)图像传感器，它使用一种高感光度的半导体材料制成，能把光线转变为电荷，通过模数转换器芯片转换成数字信号，数字信号经过压缩以后由相机内部的闪速存储器或内置硬盘卡保存，因而可以轻而易举地把数据传输给计算机，并借助于计算机的处理手段，根据需要和想象来修改图像。正是这种技术的替代，使传统相机生产商的地位从根本上发生了动摇，而使得索尼、松下顺利地分得了尼康、理光的市场蛋糕。
价值链的重构战略
“价值链”概念是波特在战略分析中提出的。他将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动。这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。
企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。后发企业要想打破市场领导者的坚冰，建立自己的竞争优势，需要用价值链理论来指导自己的发展战略。例如，迈克尔·戴尔当初在创建公司时，就从价值链的理论出发，认识到从生产商到客户，中间层越多戴尔用户的价值就会越少。因为每个人都要照顾到自己的利润，这样，到达用户的时候，购买的产品价格可能会非常高，或者同样的价格，买到的产品已经是淘汰的产品了。他相信把中间层减少，戴尔与用户相对来说就是直接的关系。因此，通过电话和网络构建以直销为中心的供应链，使得电脑巨头IBM、惠昔等强大的竞争对手也刮目相看。我国企业格兰仕的成功也是以我为主，构建以低成本战略为主轴的供应链，从而成就了在微波炉生产中的霸主地位。
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