爱华网①．人的管理最重要 中國的企業經營環境經歷數十年的演變，已經從最早期的賣方市場轉變為今天完全以消費者需求導向的買方市場。在傳統的賣方市場裏，生產者生產出來的東西就可以賣得出去，而且也能控制產品的售價，使企業能夠保持有利潤而繼續生存下去；在買方市場的時代裏，情況大不相同，不但生產出來的產品不見得銷售得出去，而且又要面對市場價格的競爭。對於這種趨勢的演變，大家都感到加強管理才能使企業獲取利潤。 談到管理，在今天嚴格來說，也不算是什麼新的概念，每一家公司的經營者也會喊出管理很重要、管理要做好、必須加強管理等口號，然而，為什麼每家公司的經營成果又有那麼大差別呢？如上海頂豐公司630人，月做70個貨櫃，月工資110萬，且上海地區工資差價是鎮江地區的1.4倍左右，月工資卻比鎮江京友只多7萬余元，人員數量少100多人，為何差異這麼大呢？應該是有著管理上的差異吧。 我們每天講管理，那麼什麼是管理？管理是什麼？我今早起來打開電腦，在網上搜索了一下，也沒有一個明確答案，故此，我便以我個人之認知，來對管理是什麼談談自己的看法。 管理是什麼，很多學者專家已介紹過許多了，大家想必也有所涉獵，而我對管理所作的解釋則從中國人最喜歡的拆字法來說明之。“管”字上邊是個“竹”字，下邊是“官”字，“官”者，幹部也，管理的首要條件就是必須要有人來管理，而且必須拿著竹鞭來督導下屬。 可是管理者憑什麼來督導下屬呢？總不能凡事隨著自己的喜好來判定，絕對不可以有“只要我喜歡，有什麼不可以”這種沒有章法、沒有根據的觀念，完全只憑個人之好惡，來督導下屬，故此，管理必須要有“理”，依“理”行事。這個“理”字就是企業管理中具體來說就是規章制度、標準、目標、計畫。要管理好就必須先設標準、目標，確定計劃，所謂的計畫就是戴明博士所說的管理迴圈，P、D、C、A：有了計畫階段（P），就交付下屬去執行（D），在執行過程中，管理者必須將實際結果與進度和原先的目標或標準相比較，以發現有沒有偏差的地方，與所作的計畫進度相符合，這就是“查核”（C）的階段，查核有問題的地方，指正，由下屬自己研討改正，這就是“矯正、處理”階段（A），然後再依“矯正、處理”的對策重制定新的目標或標準及行動計畫，這樣重複不斷的計畫（P）、執行（D）、查核（C）、矯正處理（A）的管理過程，就是戴明博士和稱為的管理循环理論。 很清楚的一點，整個管理的主體是“人”，管理者也是人，通過管理迴圈的過程，由屬下（也是人）來達成所定的目標及管理物件，如生產管理、物料管理、品質管理、人力資源管理、採購管理等等，所以，說穿了整個管理的重點就在人的管理上，只要人的管理做好，其他的管理就能做好了。 一個公司的運作離不開表單,流程和標準化及現金流量。在做任何管理時均應依標準，其方式均應以表單之方式顯現出來，在人的管理上，不能一概而論，因人的心智成熟和年齡及時代有著密切的關係，不同的年齡及時代的人，有不同的思想觀念和見解，他們的一些需求亦有所不同，切記不能一成不變，死抱原則和規定，但大體原則要堅持，故對人的管理要有技巧，必須因人而異，採取適當的方式來領導統禦，當然，最佳方式是以領導來替代管理人。 從上管理意義闡釋，就可以瞭解到，管理不佳的公司所常見的共同問題就是不敢管理，不敢管下屬，耽心反彈，無法領導統禦，現場裏要做一此改善活動，當然必須改變物流方式，機器設備佈置方式，以及作業人員操作順序和一些工作習慣等等，但是，往往只要作業人員有點意見，現場的管理幹部就不感做下去了，不敢面對溝通，說服下屬，不斷沒有領導統禦，反而被屬下領導了，說實話，如果要改變人的做事方法和習慣時，確實不容易，在有些公司，有時所做一些改善時，在沒有去做時，大家均是先作一番批評和指責，說一大堆不能做的理由，根本沒有人尋求執行改善的方法，將一項改善事項就扼殺掉了，同時也扼殺了改善者的興心，導致大家就不去做改善了，甚是可惜。 第二個問題就是沒有標準，目標，計畫，好壞不知，賞罰不公，無章可循，當然也就談不上管理了，所以，管理的基礎就是要做好人的管理，並且建立照章辦事的透明化做法，各階主管對所交待的工作事項不應有質疑的態度，應依標準或規定，設法去執行行才是，所謂的執行就是要去做。 ②．優秀公司和一般公司的差異 難道是上海頂豐人較聰明嗎？管理的基本條件是要做好“人的管理”以及要做以“理”來管理的透明化境界，當然大部份公司認為這方面已經做到了：人的管理與考核也做得很好，可是怎老是比別人差呢？ 在京友公司，其管理制度也很健全，可是和上海相比，整個人工成本為何會有那麼大的差距，也許有人會說，是地區不同，其公司文化背景和設備，原料配方的影響，或者頂豐人的忠誠度較高，工資待遇好，人員流動率較低等等因素，這種幾事不先檢討反省，客觀地分柝存在差異原因，進而找出改善措施，反而找出一大堆理由，自我安慰，自圓其說，接受差異而不思改善的心態，就是所謂的“鴕鳥心態”，這種“鴕鳥心態”在中國是經常可見。 如果把這種差異的原因歸之資待遇，地區及文化背景等因素，那就欺騙了自己，真的是頂豐設備，配方原料比我們好嗎？如果我們仍然以“鴕鳥心態”看待事物，則永遠難以進步。 在管理上，台資企業確有獨到的地方，因臺灣受日本統治了50多年，有一點日本人敬業精神，相對大陸本土人來說要現實多了，在人情方面要淡溥一些，非常注重企業的利益發展，他們的認知也有所不同。 我們可以看到，有些公司對管理很重視，改善的活動也很積極，但改善的活動也很積極，但改善的成果卻往往不大，這些公司與其說是不知道改善的方法，不如說是根本不知道問題在那裏，換句話說，缺乏問題意識才是最大的問題，在台資企業，同一個現象，只要一見到就認為這是一個值得改善的問題，換成我們公司的一些人，或許根本不以為然，不認為是問題，那當然就不會動腦筋去改善了，自然就失去了進步的機會，也有些時候，面對問題也沒設法去從根本上去解決，久日久之，便不了了之，待問題重現時，可以堂而仿之地說一大堆原因和理由，總之，這個不是我能解決或不是我的錯。 就管理及改善的觀點來說，沒有問題的觀點來說，沒有問題就是最大的問題，因為沒有改善機會，問題越多越好，表示有改善的機會，視問題為寶藏，因此，我們要學習別人好的生產技術之意識觀念，具備洞察和發現問題的能力，再其次就是要使生產現場很容易顯現問題，使生產活動透明化，生產現場一旦有異常現象，就能立即察覺並加以改善，這就是管理。 ③．創建有自律神經的生產現場 企業經營的環境裏，有經營得很好，也有經得不好，管理得很好的公司並不表示沒有問題，經營得不好的公司並不表示有許多問題存在，不論是什麼樣的工廠都存在著各種各樣的問題，故此，可以說任何公司都有問題存在，好的公司和差勁的公司的差異在於對種種問題的洞察力，以及解決問題的毅力和能力，優秀的公司首先將現場的問題顯現，然後針對問題發揮全公司員工的才能，找出真正原因，並加以解決，差勁的公司則相反，無法知道問題所在，即使別人將問題指正出來，不但沒有感激之情，相反認為是在找麻煩和他過不去似的，拒絕問題所在，反而又以其他方式將問題掩蓋，要不用更多的作業人員或機械來生產，建立龐大的庫存，以求安心，殊不知庫存本身就是最大的問題，為什麼會掩蓋問題，當然不是有意，而是受傳統觀念的影響而不知不覺地掉入這樣錯誤裏，另一點是對自己的認識不清，不瞭解自己的工程能力如何，還沒有去做改變時就將這樣那樣的困難放到前面，最終什麼改善也沒有去做了，自然失去了改善的機會。 一個會將問題顯現的公司，就具有自律的神經一樣，對於外界的環境能夠感覺出來，並且能夠採取相應的措施，比如說我們身體皮膚被擦傷出血，不需作任何處理也不致於血液流幹而死掉，體內的血小板自然會作出反應，形成血栓，使創傷面流出的血液快速凝固，還有身體裏有不舒服就可感覺出來，就醫診治，如果我們生產現場能做到這樣，所有的問題就無處可遁形了。 只要有人就會有問題存在，解決之後，又會有新問題存在，如能依次將問題解決掉，就是改善的意義，差勁的公司就是缺乏發掘問題，解決問題的能力，如果有問題而不能顯現出來，不良發生也被隱藏起來了，交貨延期只會怨天怪地，有時明知不良多，而不是採取積極面去考慮如何改善，而是採取消極面來應對，如將在製品庫存加到無限大，這樣的公司當然不會改善進步了。 其實，我們往往在解決誤問題的過程中又發現了許多的問題，只要繼續解決下去，就能積累解決問題的能力，所以，問題就是寶藏。越多越好，當然，對問題要有正確的認識，是指潛在的，還是沒有造成損失前就把它找出來，並把它加以改善，消滅掉；如果同一個問題一而再，再而三地重複發生，那就不是問題，而是災難了。正如鴻海集團郭特銘總裁所說，錯誤不可怕，就怕犯連續的錯誤。 要使生產現場的問題顯現出來，就必須先能區分正常與異常的現象，要能一看就知道異常的現象是否存在，並加以改善，而且改善的速度要快，要以對造成損失有切膚之痛的感覺來促使改善的加速進行，要達到上述目標，我們必須做管理之基礎，即為“5S”工作了，並能持續維持，讓所有同仁均能參與進來，這樣對標準建立和落實執行就容易多了，整個公司將成為一個明亮，快樂的職場了。 ④．我們如何導入管理體系 在做任何改革之前，大家的思想觀念要改變，從意識上來改革，對交待的事情只考慮如何去達成，不要講任何理由，去實踐，去做，加以體驗，天天練習，磨練，體會，如果只是知而不行的空談，就沒有意義，要做到知行合一，從公司最高主管到基層主管，達成共識，相信它會帶給我們巨大的改善效果，只要大家有了信念和信心，相信我們會有卓越的成果。 其次我們可以成立一個自主研究改善小組，由各階部門主管組成，重新檢視公司的系統流程和標準，訂出初期階段的目標和計畫，並落實地去執行。 在生產製作面，初期應結合公司的整體生產計畫，來制訂生產部的小生產排程，各課長做好生產控制，採取後拉式的生產方式，由後制程提出需求給前制程做生產計畫，即後制程在什麼時候需要，前段就在什麼時候給後制程什麼產品和後制程需要的數量；那麼，我們如何確保後制程的需求和必要的產品數量呢？怎樣才能杜絕不必要的浪費產生呢？我們必須做到以下幾點： 1》生產總量有控制： 2》生產指示有單據： 3》各產品均有標識，標明產品數量，規格尺寸， 4》生產進度依（計畫）排程。 在生產過程中，首先要有明確生產計畫，所謂的生產計畫便生產排程，必須依排程來生產，生產指示單開出時機，要依生產排程，結合自身的制程能力，來決定前制時間，確保滿足後制程的生產供應，杜絕庫存的浪費，在當今的制造型企業中，庫存是萬惡之源，產生的浪費主要表現在如下幾個方面： A，產生不必要的搬運，堆積放置（現目前在京友公司此現象較為嚴重） B，先進先出作業困難： C，損失利息和管理費用。 D，物品價值會減低，變為呆滯品。 E，佔用廠房空間，造成多餘的工作場所，倉庫建設投資浪費。 F，沒有管理緊張感，阻礙改進，庫存量一多，因機械故障，不良品所帶來的後果不能馬上顯現出來，對換模換線時間縮短永遠不會排到優先順序 G，設備能力及人員需求的誤判，設備能力有平衡也看不出來，人員過剩是否也沒法瞭解，故，我常對我們的同仁講的一句話，要讓生產線很“喘”為佳。 上述列出如此多不良，為何我們還要生產庫存呢？因為我們怕出問題，如機器壞了如何，原材料有毛病如何，有不良品或者換模換線較多時不良品多，如遇雜單怎麼辦？受供應商影響後段不能按進度生產我們又該怎麼辦等等！故此就讓我們改善的步調就慢了，所以我們要設法降低庫存，減半再減半；另外：很多人認為依訂單量提早做出來是提高效率，其實製造過早也是浪費，很多人不明白，反而認為多做就是提升效率，提早做能減少損失，顯然，這是一種極大的誤解。如能依最少的人員做出後制程需要的量才是真效率。 我們要知道，公司的利潤主要是從售貨而來，並不全是從此早做出和多做的產量上來，既然沒有直接關係，你說這合算嗎？過早生產只是提早用掉材料，人工費用，同時也把等待浪費也隱藏起來了，致使管理人員漠視等待的發生存在，久日久之庫存就多了起來。 為了有效地控制庫存，我們在生產現場要有明確標識（掛單），對生產方面要做好統計和控制，所有操作人員嚴格執行生產指令，不得超做，主管應在下班前登記每人每規格的數量，以達到控制的目的，在材料控制方面應計算材料利用率，每日登記材料領用狀況，所有記錄均應有相應的表單，同時統計每日每人的不良狀況，以降低不良，提升材料利用率，有了統計資料我們就可以做分析，明確瞭解改善的方向。並落實地執行！ ⑤．結語： 冗腫的公司大都存在不良現象： 1.本位主義：
2.歸罪他人： 3.缺乏整體思考： 4.專注在某一點：
