爱华网作者后记
一
我曾在我的前一本书《中国人的管理逻辑》后记中说：这是对于中国传统商业管理的一次清算，那么，我的这本新书也可以被看作是“对于西方典型工业企业管理的一次清算”。
所谓的“中国式管理”的不恰当性，就在于误将农业时代的人际关系处理的各种商业技巧，当作是工业企业理所应当继承的所谓优良传统，但事实上，典型工业企业管理是围绕着“产品”而发生的，它考验的是一个工业企业家“管理组织”的能力，它不仅与所谓的“做人”无关、而且与所谓的“管人”也无关----将一群员工管理得服服帖帖，并不代表无瑕疵产品的必然出现；同时，企业家个人的良好道德诚信，也不代表企业组织本身也必然诚信，它只取决于一系列的譬如科学质量管理体系、准时生产流程能力等等“组织能力”建设。
同样的，我们也不能将典型工业企业时代管理体系，用于未来的信息与知识时代的企业管理，这其中，一个无须过多解释的本质原因是，未来的财富发生原理，是基于知识、而不是生产和规模而发生。是的，工业企业所形成的大规模的生产制造能力，可以解决产量问题、成本问题、效率问题等等一系列管理难题，但是，它却无法解决“知识创造财富”的问题。至少，在我个人看来，知识创造财富只能是基于个体、而不是组织而发生，即使是所谓的“学习型组织”，部分解决了知识创造财富的问题，它的实质也是通过改变组织结构、从而释放了个体的个性和知识的结果。
因此，真正意义上的典型工业企业管理体系的终结者，是整个社会时代以及生活方式的变迁，换言之，典型工业企业时代管理体系，并不能够支撑今天信息与知识时代的企业管理。显然，忽视了农业社会、工业社会和信息与知识社会的不同社会时代背景，不但会将一个旧时代管理错误用于新时代管理，而且将永远找不到企业管理的未来之门。
二
什么是“典型的（西方）工业企业管理体系”？一般来说，只要产品的功能全、质量好、价格便宜，顾客就会不请自来----顾客就这样被创造出来了，并且逐渐形成了以流水线生产方式、岗位和机构可复制、任务目标可以衡量的三大特征的管理体系。
可以毫不夸张的说，没有工业时代的“可标准化、可复制性、可衡量性”的管理成就，就不可能有今天大型厂商组织的诞生和存在。确实，标准化的生产方式，才使得产品的产量破天荒的成倍增加；可复制性的组织结构安排，才使得企业全球化的规模扩张成为了可能；可衡量性的效率管理，才使得组织绩效成为了企业竞争的法宝。毫无疑问，正是因为工业企业为社会提供了大量而丰富的通用工业品，才使得整个社会的生活质量得到了极大改善。
当然，工业企业带给社会的贡献远不止如此，它将大量的农业时代的自由散漫的个体农民，改造成了遵守纪律和具有合作精神的现代工人，为整个社会从农业文明时代过渡到工业文明时代，立下了汗马功劳。我们今天常常说，现代社会就是一个职业化的社会，而造成职业化社会的功臣，却并不是政府组织、而是工业企业组织，确实，今天的中国企业常常抱怨执行难，而事实上，执行依赖于职业化的专业人才，正是因为中国社会缺乏典型的工业化历史进程，才使得整个社会的职业化无以为继。
但是，曾经为社会做出巨大贡献的工业企业管理，在今天却扮演了“成也萧何、败也萧何”的尴尬角色：工业企业在为社会提供了大量的质优价廉的“标准工业品”的同时，也将整个社会生活塑造成了标准化、格式化、统一化的生活方式。虽然可复制性的管理模式，推动了整个社会的职业化进程，但是，也同时将员工带入了“三点一线”的流水线式的机械工作状态。虽然可衡量性的绩效管理体系，极大的提高了组织和个人的工作效率，但是，它也同时压抑和限制了员工个体的创造力。
就这样，整个社会在长期的生产标准化、可复制性、可衡量性的严格训练下，一个具有独立个体意识的“社会人”，就被塑造成了一个标准化的“工业人”，而事实上，从工业时代走向信息与知识时代的过程，就是从“标准化生活方式”走向“个性化生活方式”的过程----显然，这并不是工业企业管理体系所能够完成的任务，因为就算工业企业在主观上愿意“以人（个体）为本”，它也不具备以人为本的服务能力，因为它的产品是标准化的通用产品，它的服务也是标准化的通用服务，一旦抛弃了标准化和通用性的产品或服务系统，企业就会将因生产或服务的成本高昂而陷入危险境地。
所谓的清算或颠覆典型工业企业管理体系，就是因为它无法以个体或知识为本、而只能是以组织为本----这并不是企业主观愿望的错，而是整个工业企业管理体系的错----正是典型工业企业的标准化生产方式，才将整个社会带入到了标准化的生活方式中----至少，我个人认为，在已经来临并且越来越显著的信息与知识时代，基于“生产方式”的工业企业的管理体系，必将被基于“生活方式”的管理体系所颠覆。
三
确实，一百多年以来，虽然各种管理理论如丛林般的枝繁叶茂，但实际上，百年企业管理实践活动所取得的巨大管理成就，其实主要是受益于两次革命性的剥离行动。
第一次剥离行动是在100年前，被誉为科学管理之父的泰勒，发现了企业组织内部管理的盲点，首次将计划和执行进行了分离。这是一次非常了不起的伟大的剥离行动，它直接引爆了企业内部生产方式的革命性变革，不仅创造出了工业时代经典的流水线式的生产方式，为社会贡献出了大量而丰富的质优价廉的工业品，并在短短一百年的时间里，将体力劳动者的生产率至少提高了50倍以上。
在此之前，“执行”本身从未被看作是一个独立的生产系统，而是误以为计划和执行是紧密相连的孪生兄弟。事实上，直到今天，中国的一些企业依旧认为：执行，就是对于计划的执行，因此，所谓的执行，也就演变成了命令与服从。但实际上，执行本身是一个独立的组织绩效或生产方式系统，它不仅同战略或计划没有直接的因果关系，甚至常常出现相反的情况，即企业的生产效率执行系统，决定了企业的计划是什么。假如没有这一次革命性的剥离行动，那么，管理将停留在企业主的大声呵斥或是高喊加油的原始状态。
第二次剥离行动是在50年前，开创了“管理学”这门学科的德鲁克，发现了企业组织内外部之间的关系，首次将企业与利润进行了分离。这当然是一个伟大的管理发现，因为它第一次将企业看作了一个社会中的组织，由此引爆了企业整体管理方式的革命性变革，不仅将企业从短期获利的狭隘陷阱中拉了出来，而且成为了现代企业组织基业长青理论的奠基人。迄今为止，凡是获得巨大成功的世界级企业，无不是事业理论的成功、无不是企业使命的成功。
在此之前，管理常常被理解为，就是对于企业内部员工的管理。那时的管理者不仅不愿意谈论外部顾客、甚至连目标都懒得谈论，当然，更不会去谈论社会责任。但事实上，企业目的是存在于企业的外部、而不是企业的内部。直到今天，中国的一些企业依旧认为，只要将组织内部管理得井井有条，企业所期待的管理成果就会应声而出，当然，更为糟糕的情况是，即使他们在谈论起内部管理时，也不愿意谈论组织绩效、而仅仅谈论人际关系和谐相处。假如没有这一次革命性的剥离行动，那么，企业管理就会如同井底之蛙一般，停留在企业内部的监督与控制的统治阶段。
假如我们将企业与顾客之间的剥离，理解为是第三次革命性的剥离行动，那么，它的真实意义和价值就在于：企业组织并不是资本赢利的工具、更不是企业主的私人附属物，它不仅是经济性的、更是社会性的（确实，过去以往的企业管理，受到了太多“经济学”的影响与束缚，总是将企业性质和活动限定在“经济性”的范畴内），它不仅需要承担起社会赋予它的各种社会责任、更是要主动的为人类文明生活进步做出自己应有的贡献，所以，企业组织的目的，并不是创造顾客、而是需要为社会提供新的生活方式。
四
未来是一个生活方式个性化的社会时代，不仅企业管理实践正在逐渐走入“后工业企业时代”，而且企业管理理论也正在逐渐走入“后德鲁克时代”。
在典型的德鲁克管理时代，我们所谈论的管理关键词，更多的是“顾客/品质/绩效/流程/营销/品牌”等等一些热门词语；但是，在未来的信息与知识时代，企业管理的关键词，将集中在“贡献/未来/空间/时间/个体/无为”等等词语上。
需要特别引起注意的是，今天的中国，尚未完成从农业文明到工业文明的整体社会转型，却又遭遇到了新的信息与知识时代的猛烈撞击。不仅整个社会显得混沌不清，而且企业管理也变得泥沙俱下。“适合的，就是好的”，这句典型的含有狭隘小农意识的流行语，不仅不会按照正确的管理逻辑来行事，而且还加重甚至是倒退了管理的历史进程。因此，注意区分和梳理社会时代与管理体系的不同，对于中国企业管理尤为重要。
当然，挑战从来都是困境和机遇并存。在一个生活方式的管理世界里，中国企业所获得的更多的机会，尤其是对于中国一些急于国际化的大企业，创造生活方式不仅是企业正确的行事方式、而且也是中国企业走出国门的捷径和坦途，它意味着这样一些自问；你是否熟悉另一国的生活方式？你准备为另一国的生活方式做出哪些贡献？等等基于生活方式的管理提问。
最后，依旧送上我个人的良好祝愿：祝中国企业一路走好。
以上文字是为后记。
2008/6
（2008/9月由机械工业出版社出版）
