爱华网靠做空调主业一路发展壮大的格力电器，可谓中国白色家电领域中的一个不可多见的案例。在“多元化”成为众多中国本土企业的流行偏好的情况下，“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”使得专业化的格力电器更加显得鹤立鸡群、与众不同。格力从上世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。
从一个年产量不到2万台的小型空调厂，到如今发展成为拥有珠海、合肥、重庆、巴西、巴基斯坦五大生产基地，家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元，集研发、生产、销售、服务与一体的专业空调制造企业的跨国企业，说明格力电器至今为止是成功的。尽管战场上没有常胜的将军，我们仍有必要审视格力的成功因素，以供国内企业借鉴。
作为中国空调行业的“航空母舰”的格力电器，最近又出“奇招”，出资12亿元增资珠海格力集团财务有限公司，而未来计划100%控股这一财务平台。财务公司早在上世纪九十年代就曾掀起过热潮，当初那些叱咤风云者还有几个存在呢？格力在这个时候偏偏炒起了这锅冷饭，却不是回潮，而是在旧的东西上加入新的内涵。格力的做法很有性格，在传统家电行业似乎只有靠大打价格战维生的时代，格力却站出来发表“不涨价”宣言，特立独行的背后，是靠什么支撑了连续13年的成长业绩呢？
我们有必要由表及里，从销售和服务出发，解析导致格力以往成功的好的做法。
纵横捭阖于国内市场
格力的成功可以归结为多方面因素，比如管理模式、技术创新、服务、品质和生产管理，但是，对格力贡献最大的，首先是其市场销售能力。
在国内市场，从1995年至2006年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续12年均保持行业领头地位。格力开始进入空调领域时，主要的直接竞争对手是日本的进口品牌。格力靠什么击败国外厂商，主要是“三板斧”。
图1、1991-2006年格力电器的国内销售增长情况
第一板斧：以共同利益捆绑渠道商网络
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，和所有的家电企业一样，格力也必须依靠渠道商和零售商形成的市场网络体系来铺货。但是，格力的具体做法上却是高人一筹。格力采用的是以资本合作为纽带的“股份制区域销售公司”模式，在格力的渠道销售网络体系中，28家区域销售公司扮演着关键的作用，既要负责完成年度销售任务，提前全额支付货款；又要负责策划区域内的市场营销活动，维护和拓展下级经销商网络，落实产品售后服务，维系格力空调的统一定价，维护格力品牌形象。
省级合资经销商由省内最大的几个批发商与格力合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，通过这种方式，使各个层级的渠道商你中有我、我中有你，而且格力也与最高级别的区域渠道商结成了利益共同体。
格力电器对于区域销售公司有很强的控制能力。虽然格力参股的份额不大，因为每个区域销售公司一般都由4-5家实力经销商组成，分摊后的股权结构不会形成一两家经销商尾大不掉的弊端。事实证明，各经销商能以区域销售公司利益最大化为目标，齐心协力做大区域市场。
这种看上去颇具“有肉同吃，有福共享”的江湖色彩的结盟，通过相对清晰的股份制产权关系，很好的解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为日后与大连锁商对抗的导火锁和制胜利器。这张大网连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。
这一做法的高潮是在2007年4月，大股东格力集团将持有的10%公司股权转让给由占格力电器65%销售份额的核心经销商组成的公司，使得渠道中最核心的部分与格力电器在利益上更紧密地连在了一起，分享公司成长带来的价值回报，获得双赢的结果。
第二板斧：避实就虚与大卖场博弈
格力从1993年开始，精心打造的代理经销体系，是争取自己的合理权益的重要砝码。在家电销售渠道里，大连锁店的崛起，彻底调换了上下游之间的博弈位势。其他家电品牌商无疑在这场零供之战中全军覆没了，格力却硬是挺直腰板，跟国内第一大连锁商国美斗了三年，并最终打了个平手。
2004年3月，格力与国美成都公司在产品供货渠道和售价上发生分歧，格力指责国美破坏了经销商价格体系，太岁头上动了把土，令这个业界谈虎色变的连锁巨头大为不满，全线封杀了格力空调在国美各店的销售。显然，国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步，挤压厂家的赢利空间。
格力不仅没理国美这一套，坚持一视同仁地将国美与其他经销商同等看待，不给国美“特殊化”待遇。格力精心维系了多年的渠道伙伴关系不愿意因国美而破例，对其他经销商不公平，从而得一城而失去销售网络的整体优势。
格力之所以迫不得已地跟国美叫板，实际上是捍卫自己的原则和整个利益共同体。说不在乎国美的渠道优势只是个外交辞令，即使格力在全国有近万家经销商，国美却与其他不同。当格力模式与国美的连锁模式发生严重冲突时，格力最终选择了坚持走自己的路，坚持对所有的连锁经销商由当地的销售公司来供货。
2007年3月，国美宣布与格力恢复合作，承诺尊重格力的市场规则，今后在价格战中，不拿格力“开刀”。现在看来，赢得这场战役胜利的关键还在于格力强大的销售体系。其中很重要的一点是在销售区域的选择上。格力避开在一、二级市场上与大型家电连锁超市面对面竞争，而是主要集中开发三、四线城市。在格力与国美决裂当年，一线城市空调市场趋向饱和，增长速度放缓，而在三、四线城市，正是格力的优势区域，国美、苏宁等家电连锁巨头还没有顾得上，格力的专营店优势尽显。最终是市场销售业绩让格力顺利挺了过来，使得国美重新回到了谈判桌前。
格力和国美这样的大家电连锁巨头实际上是各占了半壁江山，格力因为较早启动了这样的网络建设，而且形成了有效的营销利益分配机制，以及靠专业化长期积累的品牌和质量优势，为自己争取了在以往是不可以想象的，一定意义上讲也只有格力才能享受的特殊待遇。
第三板斧：给经销商喂食返利“定心丸”
格力对于经销商，不仅是年终分享共同成果，格力采用了淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利等形式多样的返点政策，给予区域销售公司及经销商不断“喂食”，成为维系整个销售网络体系，激励渠道做大市场的另一核心利器。有效地稳定了经销商网络，聚拢了一批有管理经验的经销商一起同甘共苦。
这些举措看似简单易行，实际上，多数家电厂商实行起来却是“心有余而力不足”。格力之所以能够给予渠道经销商高返点、高回报，秘密就在于自身的资金运营方式与财务资本结构能形成良性循环。
经销商与厂家之间在货款支付上通常会相互扯皮，打来打去，无非是想拖长付款周期，这对于厂家与经销商只是“一对一”的关系时，是对各自有利的。因为只是零和关系，所以并不能创造附加价值。格力的营销架构却不同，共同的利益和“一对多”的蜘蛛网形关系，使得拖欠货款对于整个体系的运行产生的影响是不利的，这将给每个利益相关方带来损失，因此，当格力要求销售公司以现金或者商业承兑汇票的形式，提前支付全额货款时，就不会遇到根本的利益冲突，受到的抵制也比较少，这部分钱为淡季和不定期返利提供了资金来源，另一部分则是靠延长上游供应商的付款期。无疑，这样的安排，保证了健康的现金流，形成了返利政策的物质基础。
格力在解决销售公司提前全额付款的做法，并没有增加经销商的实际财务负担。销售公司以保证金的形式先支付30%货款，剩余部分是由格力以应收票据中的银行承兑汇票质押作为担保，再由销售公司向银行贷款来解决的。作为利益共同体，格力提供了力所能及的帮助，而经销商的实际资金负担也只占货款总额的三成，也在力所能及的负担范围之内。以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力和经销商来说也是双赢方案。格力这样做，不用担心销售会产生坏账；经销商在银行承兑汇票最长期限之前，通常能将货物销售出去。
稳健的国际市场开拓
格力电器在进行国内销售的同时还在积极开拓国际市场，一方面是通过空调出口贸易，另一方面是对外直接投资。从最初的1万5千台到2006年，出口量完成超过两百倍的增长。2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界第一。2006年格力实现出口销售额达6.5亿美元。2007年1至9月，格力电器实现销售收入293.38亿元，净利润7.62亿元。
图2、1991-2006格力电器在海外销售增长情况
格力空调起初是以出口贸易进入国际市场的，90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，格力已经在巴西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球80多个经销商建立了格力品牌推广和销售的合作关系，在全球多个国家和地区建立了格力品牌专卖店。从1995年起，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。
虽然从销售额的绝对量上开始时只有几十万美元，1993年开始进入第一个跨越期，出口销售额每年增长高达50%-100%；1997年是分水岭，亚洲金融危机爆发后波及到了主要的发展中国家，格力空调的出口锐减了30%。格力准确地抓住了人民币坚挺的契机，主动出击，在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌；2001年，格力电器在巴西玛瑙斯市投资建厂，开创了中国空调企业向国际市场输出技术的先河。2004年，格力电器巴西工厂实现赢利2500万元，成为中国企业“走出去”的典范。
在巴西市场，格力共有500家专卖店，在主要城市有5000家售后及销售店。格力在巴西的全资公司年产家用空调30万台左右，据称市场占有率第一，被巴西民意调查局授予“巴西人最满意品牌”称号，属于中高端品牌。之后，格力空调海外市场销售额占比从2003年的16.04%,2004年16.23%,2005年达到19.58%,2006年格力国外市场收入达52.8亿元，占销售收入比例的22.09%，占利润总额的27.98%。2006年3月，格力在巴基斯坦建立第二个海外制造基地。全部生产“格力”品牌的空调产品，年产量规模达10万台（套）,成为目前巴基斯坦产能规模最大的空调生产基地之一。在越南以技术入股投建的空调厂今年就可以投产，实现了以技术输出换取经济收益。
2008年又传出喜讯，经过印度政府长达一年半时间的认证和严格的投标审查，格力最终获取了价值2000万美金的印度电信基站空调项目合同，成为迄今为止中国空调史上自主品牌在海外市场中标金额最大的一个项目。可以看出,格力一直在努力地开拓海外市场,虽然每年的增幅不是很大,但是在稳健地成长着。
随着通货膨胀、原材料价格上涨、用工成本上升以及人民币升值等因素的影响，国内很多企业的出口压力都很大。格力已经捷足先登地在南美站稳了脚跟，而在南亚的基地也开始了生产，此时控制财务公司这个平台的一个重要作用，就是可以通过买方信贷促进产品的出口，进口商以不低于合同总价15%的预付款就可以拿货，余下分期支付，这就大大增强了格力产品出口的竞争力。凭借其规模优势和国内外市场上的竞争优势，在对外直接投资和出口贸易方面还有相当大的发展空间。
“创新”才是格力的制胜法宝
格力电器的成功体现在她在空调产品上的市场业绩和口碑，这就像格兰仕往往被认为是微波炉的代名词一样，相比之下，格力的优势更为综合，略胜一筹的关键，其实在于“创新”。格力的创新范围，并不只是在技术方面。当然这是一个重要的方面，但对于多数国内企业而言，当前更实际的做法是在继承与模仿中摸索创新，而不是严格意义上的“技术创新”。
盘点其技术创新表现，格力已开发出了包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，拥有国内外专利近1400项，成功研发出GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术，并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调，填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。格力还拥有“空调的CPU”—压缩机的研发生产能力。
这些成就不可谓不辉煌。但更应引起国内企业注意的是，在商业模式等非技术领域中，其实创新的空间更大，也更容易一些。
在营销和服务方面，1994年，首创“淡季贴息返利”模式；1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，一直被业内沿用；1997年，格力独创了“代表厂家的利益、代表商家的利益、代表消费者的利益”的区域性销售公司模式，并被誉为“21世纪经济领域的全新革命”。格力率先推出“整机6年免费包修”政策，将“螺丝刀加工厂”清理出市场，净化了市场环境，了却消费者的后顾之忧。
在管理方面的“创新”虽然至今还存在争议，如格力设有业内独一无二的筛选工厂，300多名员工利用先进的检测设备，对所有外协外购的空调零部件进行100％的全检，这样的“笨办法”算不算是创新，对于董明珠这样一位出身于质量管理的企业经营者已经不算问题，重要的是，这样做保证了每一台格力空调都能经受岁月的考验。
创新无领域之分，也是无止境的。“决战岂止于战场”，中国企业无法在传统产品领域在一夜之间颠覆西方厂商积累了几十年甚至上百年的技术地位，这是技术创新的“硬”的层面。而在“软”的创新层面，比如适合特定区域的市场和服务模式，特定的产品应用等方面，以中国人的才智而言，足可胜任。同样是单一产品，格力并没有走格兰仕的“价格屠夫”路线，却也同样建立了品牌，收获了利润，在精益制造之外，确实是创新才使其能从众多空调厂商中胜出。
当然，今天的成功不足以成格力万世之功业，可以相信的是，只要创新不止，就会获取不断前进的动力；格力的某些做法也许无法复制，但创新的精神内核却值得所有企业学习和借鉴。
(与宋鹏展合作完成)
