爱华网推行股东增值是公司运营的一种新方法。只有几个财务人员明白股东增值的意义是不够的，成千上万名运营人员需要拥护它并做出恰当的决定。 最关键的也是摆在首位的是让员工最终支持这个概念。怎样让员工最终支持这个概念？其一，高层团队团结一致。其二，计算本身得到简化。重要的是，股东增值概念植根于资产负债表的资产部分，而非通常情况下的债务和权益部分。分母基本上是应收账款、库存、财产、厂房以及设备，都是运营人员知道如何管理的东西。分子是我们已经计算并公布出来的东西，即每个部门的运营利润。而且，对于我们所说的每项设备运营，都有一个简单易懂的资本成本计算方法：每月1%。非常直截了当。所以，如果你的资产运营回报率为12%，你的资本成本也占12%，那么你的经济利润就是零。 要使员工的行为与新的目标相一致！需要大幅度地提高业绩，但是首先我们必须与整个高层管理团队一起，更好地界定目标的确切高度。我认为两个概念是解决这一问题的钥匙。
首先是一个工具，即我们的在线业绩管理系统，这一工具在所有领薪的员工中都已通行。所有的领薪员工，无论职位高低，每一个人都必须预先制定出与公司目标一致的明确目标。我再强调一次，这并非多么高深的学问，但却极其重要。 其次是一个向上的业绩预期斜线，把股东增值转变成一个反映公司业务周期性的、有意义且很有用的工具。因此，为了给每条产品线的股东增值提供支持，需要为业务周期中不同的节点制定相应的运营资产和运营回报率目标。关键在于这些目标能够使我们的平均业绩超过以往最佳水平。这一业绩斜线被认为是一个非常高的标准，但是它让公司的每一个人都有一个明确的奋斗目标，不管其身在何处，处于何种市场条件之下。 为了强化这些新目标还要改革薪酬！薪酬改革一直是不可或缺的一部分。在董事会的慷慨支持下，要对整个体制进行重新构建，使薪酬与股东增值完全协调一致，使所有短期和中期的激励措施都与经济利润挂钩。业绩最佳的员工长期薪酬直接与股票价格挂钩。薪酬当然不是在公司工作的唯一原因，但是如果力所能及的话，向使公司蒸蒸日上的员工发放经济奖励是很好的。 薪酬改革也是一种激励措施。短期奖励适用于所有领薪员工，与销售周期挂钩。所以，现在如果某个部门在销售周期低谷时业绩良好，那么该部门的员工就有可能得到很可观的奖金。如果在周期最高峰时业绩不够好的话，那么得到的奖金就寥寥无几。而在以前，公司业绩不好的时候，考虑到运营负债和高额的固定运营成本，赢得奖金实在是不可能的。 中期奖励适用于全球团队。我们创造经济价值的时候，或者股东增值为正的时候，我们全年都不断累积奖金。然而，奖金要承担风险，并且四年后才发放。后面几年中如果经济价值受到损害，奖金就可能没了。实际上，全球的任何员工都可能让这笔钱化为乌有。所以，不管供职于哪个部门，每位员工切身的经济利益都与公司总体有关，他们会支持公司其他部门的运营。员工可能不想为别人获得奖金出力，但是如果拒绝提供帮助会导致他们自己已经累积的奖金泡汤，那就另当别论了。只有业绩一直良好才会得到奖金。这是个非常重要的强化机制。 推行股东增值关键在于每个人，不管是员工、经销商还是供应商，他们得到的消息都是完全一样的：我们要为股东做出更好的业绩，我们要把公司打造成一个持续创造更高股东回报率的卓越公司。经济利润必须增加。清晰而一以贯之的信息显示了我们的决心和信心。所以，即便具体情况不断变化，但方向始终清晰。 信赖是公司的传统中至关重要的一个部分。对客户来说，这就意味着如果我们说在保修期内负责维修，即便会花掉很多钱，我们也得说到做到。对员工而言，这意味着人们明白自身的立场。对供应商来说也是如此。作为一个组织，成为一个透明的公司：没有黑幕，没有欺骗，没有诡计。公司将一目了然。 然而，公司文化也有一些需要改革的方面。其中一个方面，可以称之为“最大努力”思维方式。我们要求员工通过合理的努力达到目标，然后再向前一点。 公司要从一个家庭式团队转变为一个高绩效团队。在团队中，业绩必须达到一个很高的期望值。实话实说，不是每个人都希望在高绩效团队里工作。有些人更喜欢得过且过。这也可以，但是这种人就不再适合在你的公司工作。
