爱华网《动态调适企业－－导言》在价值中国网首发后，《国企》杂志约稿，以《动态调适企业》为主题在杂志2008年第6期做一个管理专题。之前应编辑要求，此组文章在网站延后发表。现杂志已出版，特发表本专题，共分《动态调适企业》、《从随需应变到全球整合的IBM》、《动态调适实务》、《匹配·配置·整合》、《中国南方电网的智力资本运作与扩张》等五个部分。
动态调适企业
谨以此文献给在汶川大地震中不幸罹难的同胞们！
――题记
企业的能力与资源如何配置？企业如何定位：做什么不做什么，服务谁不服务谁？面对产业演变，企业战略怎样因应调整？组织内人与岗位如何匹配？企业为什么走上并购、多元化、国际化乃至全球整合之路？企业对上中下游资源依据什么来进行整合？所有这些问题都指向动态调适
华为的“冬天”一直在持续；
张瑞敏的海尔始终“诚惶诚恐，如履薄冰”；
比尔·盖茨说企业离死亡永远只有24小时……
可持续发展带来深刻变革，资源、环境、责任纳入价值的统一考量范畴；人民币升值带来结构调整的巨大压力；地球村牵一发而动全身，推动企业保持敏锐性与开放性。
生存还是死亡，这是一个问题！莎士比亚戏剧中哈姆雷特的这句台词成为经典名言。企业组织的生与死、存续与发展、变革与调整问题也是非常现实、随时都要面对的。
企业如逆水行舟，不往前进，就会往后退。
成功有经验可循，但无固定模式可守。施乐公司董事长保罗·阿莱尔说：“现今的美国经济之所以如此强盛，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式”。
越来越多的跨国公司向“全球整合企业”迈进，它们在全球范围内进行资源的重新配置，组织整合生产，并把价值带给顾客，这需要在生产、分销、劳力配置和流程、协作等方面采取完全不同的方法。
产业演变持续存在。进入21世纪，产业演变的周期、特点、影响等都有了新的变化。企业如何因应，从而有效地调整企业战略与经营策略？
面对全球化、一体化、信息化、个性化、网络化，企业怎样布局？企业为什么走上并购、多元化乃至国际化之路？在“平”的世界，如何踏出清逸的舞步？
企业如何定位：做什么不做什么，服务谁不服务谁，如何服务？企业的能力与资源如何配置，组织内人与岗位如何匹配？仅凭主观意志，还是确有一定之规？
企业对上中下游资源依据什么来进行整合？
企业如何构筑自己的动态性、有控制力的价值网，打造自身的影响力？
……
没错，他们都与“动态调适”有关。
的确，企业需要保持弹性，随机应变，动态调适！
新环境、新规则、新压力下的企业
世界在变。
信息技术、通讯技术领域的革命推动全球化迅猛发展，经济一体化带动了社会生活各个领域的联合与融合，整个世界日益联接为一个整体，企业面临的外部环境复杂性大大增加。次贷危机证明世界是相互联系、相互依赖的，也是相互制约的。
各种经济活动的交易成本极大地降低，经济交往方式发生了很大的变化，地域界限变得越来越无关紧要，企业的运营和竞争日益全球化，生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，大大改变了企业运营与发展的条件。
网络化、数字化、动态化、智力化、个性化将逐渐主导市场竞争的走向。合作、互补、多赢的思维与实践改变了世界贸易与交易规则，新的竞争内容、商业规则、运作机理、管理诉求亟待面对，从而在根本上改变了公司国际化、全球化的思维、模式与过程。
集成创新持续地改变着商业的运作模式，客户主导地位的强化变革了企业的关系，企业必须能够动态地响应外界的变化，打造个性化业务与服务模式。环境的急剧变化和企业价值实现方式的转变促使企业思考――商业模式能否对市场的变化做出及时、动态的反应；能否快速开发新产品、定制客户要求的特殊产品；能否按顾客要求开发新的服务方式；能否及时配送产品或服务，以满足不同层次客户的各种需求；怎样才能在博弈中改变游戏规则，创造竞争优势？
中国处于经济转型期，经济增长将从过度依赖资源消耗转向知识、技术和智力型，企业面临的主要矛盾都在变化。加之油价迭升、人民币升值、资源难以为继、劳动力成本回归、自主创新乏善可陈、可持续发展现实压力……所有这些促使中国的企业面临一场深刻的变革：结构的调整、成长模式的转变、商业逻辑本义的回归与尊重，更重要的是――管理思维与管理模式的革命！
知识经济推动世界进入一个智力资本竞争时代。智力资本可以定义为本身具有价值、并能够为企业带来价值增长的知识、技能、关系的总和，它几乎囊括了与持续获取、创造企业价值的所有要素，横跨人力资源管理、文化管理、战略管理、创新管理、技术与知识产权管理、知识管理甚至流程管理，是企业最优质的资产。知识经济时代的组织需要一种可以产生、获得和应用智力资本，能够保持竞争力、控制力与影响力的管理模式。有远见的公司致力于有效运用智力资本来精心培育最有前途的业务。由人力资本、关系资本与结构资本组成的智力资本占据价值增长的主导地位，是企业核心能力的支撑。公司的业务领域必须和其所拥有的智力资本相一致、相互补，企业的核心能力也需要互补性的有形资产与之匹配，方能取得持续竞争优势。
在市场经济踯躅前行的中国企业，从管理上，可以分为三个阶段：一是从最初“联产计酬、包产到户”衍生而来“承包制”；二是步履蹒跚时亦步亦趋，摸石头管理；三是立足暂稳时一度追随台湾兴中国式管理，或者盲目追逐热点，导致今天“执行”，明日“蓝海”。如果说建立社会主义市场经济体制企业要面对基本的商业的逻辑，多数企业与企业家还只是肄业生、探索者；那么，置身于全球化的“平”的世界，每一家企业都自觉不自觉地成为了国际化企业，必须要面对全新的规制、规则、惯例、趋势的约束：以实物交易、服务交易为主而演化为以知识产权为主导的贸易与交易规则；超越过去单纯以分割性活动为导向，而以智力资本为核心的企业管理要素整合；短期的财务指标让位于中长期的价值与可持续的战略性思考；把员工、合作者、相关者甚至竞争对手作为客户，在关注需求、体验、价值基础上构建价值网；由强调成本控制、执行而重视整合力、控制力。
有正确的思维方式，才可能有正确的行为路径。面对变革，企业组织与管理者不能仅仅被动适应，而要成为一个能动的主体，首先调适思维，进行系统战略性思考。传统国企的工业思维与半政治化思维模式必须变革。急功近利、追求落袋为安的思维模式，势必面对科学发展观的反思，面临可持续的诸多问题，这也是许多企业无法超越的宿命。
产业演变决定价值创造模式
产业处于持续的变化中，企业的边界被不断破坏、调整，企业的技术、服务与商业模式需要相因动态变革。
了然产业演变规律，使得跨国公司立足于价值链的高端，他们用经验与智慧分享了中国改革开放的成果。毋庸置疑，从计划经济到社会主义商品经济、市场经济的转轨，其发展规律、演进趋势西方了然于胸，所以他们更清楚大陆价值的“富矿”之所在，所以他们下手才更加稳、准、很。
能力、策略、战略越来越受到重视。战略不仅仅是行动的计划，它更是一种方针，指导企业进行独特的创新，并由此获取价值。国内多数企业潜意识里还认为企业战略是可有可无的，或者认为自己在产业演变中无所作为。但“最大的局限有可能会带来最多的利润”。如果坚持亦步亦趋，等于自动放弃了成为产业领导者的权利，而安身立命于价值链的低端，做与可持续发展相悖的事情。
产业不断演进，企业每天的问题都是新的。企业需要动态调适，价值创造模式要因应产业演变而变！企业需要了然产业演变的规律，掌握评估各个发展阶段的工具，明确如何制定与产业演变相配套的战略。匹配与开放性
在系统论中，开放意味着系统有可能从外部环境输入负熵流，从而打破一个封闭系统自发形成的向熵增加方向演化的趋势，促使系统从低级向高级进化。
动态调适从某种意义上可以视为在匹配基础上的动态“整合”。匹配才有效率，有效率才能提高效能；具有开放性才有持续的创新，有创新才有可持续的成长。
资源配置需要建立在了解价值创造方式、明确企业价值来源的基础之上，亦即什么创造了价值，是怎样创造了价值，如何支持价值创造？按照什么配置资源？不做正确的事，把事做得越正确则越无益。
匹配需要有效的、动态的调整，这建立在组织的开放性（开放的文化、开放的思维、开放的模式、开放的体制、开放的流程、开放的结构、开放的团队）基础之上。
还整合以本义
现在，很多企业与企业家、专家都在谈“整合”。IBM也在谈整合，甚至把过去的“跨国公司”给整合进自己的提法“全球整合企业”！
显然，整合的概念在不同人之口有不同的涵义。而整合脱离开匹配、协同、互补就失去了它的实质意义，没准像“蓝海”一样，沦落为哗众取宠者装点门面的一个空泛的名词。
无论从全球化思维和意识，到对全球整合的认识与把握，再到自身的能力与努力，国内企业的全球化博弈前景都令人担忧。英国《金融时报》专栏作者居伊8226;德8226;容凯尔分析道，迄今为止，中国产业的对外扩张，在很大程度上一直是出于生存自保或发掘规模效应。由于集中于低成本装配，同时严重依赖进口部件和技术，中国的制造商无法通过创新和转向高端市场轻松作出回应。中国企业缺乏跨境完成品牌推广、营销和产品创新与现有业务顺利整合任务的传统。文章认为，迄今为止，中国企业一直不太愿意在全球舞台上表现，除了国家控股的能源企业以外，多数中国企业不是没有做好准备，就是对管理海外资产心存担忧。
全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件，这是长江商学院院长项兵博士多年来所倡导的一个理论。项兵直言，如果要获得全球竞争力，企业首先必须具备高瞻远瞩的全球视野，汇聚全球的高端人才、前沿知识和技术、先进的流程等能力，用跨越式发展、“以强制强”的战略应对全球竞争。
