爱华网管理学的发展，使得对企业的认识层面越来越细化，并直接与企业价值的相关要素相链接。而在实践上，我们看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面上；企业目前的人力资源管理、客户关系管理、文化管理、流程再造、知识产权管理和品牌管理，往往是支离破碎的，犹如“铁路警察，各管一段”，分散在不同的管理部门，缺乏对它们之间内在逻辑关系与匹配关系的分析与把握，更谈不上结构性整合与动态调适；许多企业未认真探悉支持与主导企业未来价值的要素，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造；有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低，直接累及企业成长。
透过关键要素剖析企业
能够洞察关键要素的企业与管理者才有资格推动变革、领导未来。
笔者曾提出过“要素论”企业战略分析框架，它构建了一个崭新的思维路径：首先是明确价值、成长与持续的关键驱动要素；然后了然行业的关键成功要素；再评估、识别企业关键能力要素，分析上述三层次关键要素之间、以及与互补性有形资产之间的匹配性；进而推导出企业动态调适的关键路径要素，解析个性化企业组织独特的关键发展路径。该框架以提升企业在价值网中节点控制力与影响力为目标，确定企业基于智力资本的个性化的动态调适战略。
关键驱动要素主导驱动力包括资源、客户、创新、企业家精神，如发电与电网业、矿业、石油化工行业等，其价值增长主要受资源的驱动与制约。关键成功要素是分析、甄别哪些要素决定了行业的成长、发展和企业在行业内的建树；是促使企业在行业、产业内形成竞争优势和有利市场地位的基础因素与成功实践。关键能力要素针对于单个企业组织而言，指决定企业组织价值获取、生存、成长与持续的核心因素，是企业核心能力的主体。而关键路径要素是对关键驱动要素、关键成功要素和企业关键能力要素进行匹配性评估之后，对企业要做什么的抽象与提炼。
借助关键要素，对于企业认识分析自身、把握外部变化与行业规律、洞察企业的目标与行动，是非常有效的工具，具有很强的实践价值。比如，关键驱动要素和关键成功要素不同，对企业关键能力要素的要求就有差异。关键成功要素为开展标杆管理提供了依据。但标杆学习不是完全复制，一味克隆别人有时相当危险。德隆之殇，与其刻意效法GE不无关系。关键能力要素具有难以模仿的特点。强化关键能力因素，可以整合内部资源，对外形成控制，并活用外部资源。
从要素的观点来解构逻辑、剖析关系、确立战略和文化；从智力资本与有形资产的匹配来倡导两种资本的互补与契合；以知识产权战略来链接智力资本管理同企业战略；以客户个性化、核心人力资本个性化以及关键能力要素的个性化来求解企业的个性化战略；以动态调适来有机拼组智力资本、关键能力与互补性有形资产，从而追求企业社会责任的完全履行与社会财富的创造和增长，这种基于关键要素的战略性思考，是透析企业、价值、持续与责任的整合性理念与方法。为什么动态调适？
动态调适是根据关键驱动要素与关键成功要素的内在要求，建立使企业关键能力要素、关键路径要素与企业战略相契合，使智力资本本身以及智力资本与有形资产相互补的动态机制。对企业进行动态调适的目标在于增强企业的全球整合能力，提高公司在价值网节点的控制力、影响力和带动力。
只有采取动态调适方法，才能保证企业管理活动的整体性、合理性、协同性与适时性。正如一条线索，动态调适将资本、资源与各要素贯穿、结合为一个整体的框架。
企业生命周期一直处于“调适——平衡——不平衡——调适——新的平衡——新的不平衡——新的调适”这个循环往复的不平衡到平衡的过程。企业需要动态平衡、调适的因素包括：全球一体化与经营本地化、与供应商的合作与竞争、依赖与创新、集中化与灵活性、当前核心能力与未来发展、传统管理风格与现实演进、重组与拼组，等等。平衡是动态的、相对的，而不平衡是绝对的。
动态调适是企业面对复杂性环境的必然选择。经济发展的复杂性、战略任务的复杂性、智力资本的复杂性、管理理论与管理方法的复杂性、行业的复杂性、需求的复杂性、供应链的复杂性、技术发展的复杂性、价值实现方式的复杂性等，均要求企业处于动态调适之中。
关键驱动要素与关键成功要素在不同的行业和企业中有着根本不同的性质、力量与组合。企业在生命周期的不同阶段有其不同特点，面临的企业价值提升、组织适应性、客户需求等问题均有不同的表现，对企业的组织结构、价值网、自组织能力、危机管理能力也会有不同的动态要求。20世纪90年代初期，中集集团抓住集装箱产业向中国转移的趋势，经过一系列收购、兼并、整合，在全球集装箱产业内占据了约60%市场份额。在此基础上，中集又开始将目光投向第三层战略“道路装备产业”。
动态调适是企业规模与灵活性均衡的调节器，组织的路径依赖也需要克服。环境是动态的，竞争优势是动态的，组织路径也应是动态的，组合、调适更应是动态的。组织的路径依赖会导致组织惯性，克服组织惰性的选择之一就是动态调适。在竞争激烈的美国航空市场，西南航空将地面运输而不是航空业作为参照系，飞机重新定义为跟乘汽车一样的简单交通工具，并仅为那些繁忙的商人提供城际交通，满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。
总之，动态调适可以保持企业战略与智力资本管理、能力与资源、现在与未来的平衡、互补与兼顾，从而在企业战略的不同层次，保持有形、无形资源的有效流动、合理配置及其有效管理。
塑造动态调适企业
动态调适是能力与边界的调适，是智力资本与业务领域、资源的调适，能够促进要素和资源的流动、优化与合理配置。企业要根据行业特点、企业发展阶段、智力资本要素等方面的约束进行个性化变异、变革，这样才是个性化的解决方案。
动态调适建立在以下基础之上：对产业演变的把握，对经济、社会、技术发展的洞察，对自身能力的准确判断，对商业逻辑的透彻把握与尊重，对对手的敏锐与尊重，对价值网持续的打造。
企业组织保持动态调适，就需要组织、业务、团队可以模块化，又保持各自的接口，并确立组织的机制与规则，如此配置资源与能力，使信息动态对称、价值动态对称、能力动态对称、资源动态对称，这样的企业才能够反应敏捷、组织柔性、文化开放、人力激活、匹配整合，从而资源的附加值最大化，价值创造能力不断提升。
党的十七大为下一步国有企业的改革发展指明了方向。优化国有经济布局和结构，遵循企业发展规律与商业逻辑，切实转变发展方式，规范监管与治理，增强国有经济活力、控制力、影响力，是国有资产管理体制和国有企业改革的正确方向。动态调适是实行上述目标的必由之路，企业需要努力蜕变为动态调适的组织！
后文将结合大量案例和知名企业实践来阐述这一重要管理思想与方法。所有前述问题也许您不会在本文马上找到完全适合贵企业的答案，但是相信对您的思维、管理、分析、判断肯定将带来有价值的启迪！
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资[email protected]，www.cnbizwiz.com
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