爱华网企业的动态调适建立在关键要素与匹配性分析之上，需要企业业务、要素、资源、团队、流程的模块化、结构化，并进行模拟、实验与组态，找到组织自身个性化的动态调适定位、模式、方法与安排（因《从随需应变到全球整合的IBM》延后发表于《国企》2008年第7期，因此，该部分暂顺延）
动态调适不能仅仅停留在理念的层面，需要企业依赖企业战略、关键要素、产业演化与企业发展阶段，以顾客价值为导向，通过互补契合与匹配分析，找到组织自身个性化的动态调适模式、方法与安排。动态调适能力对于企业是不可或缺的，它是平衡能力、匹配能力、配置能力与整合能力的集成。
动态调适方法的动态性
动态调适不是随机产生的灵感与冲动，它需要明确关键要素与企业市场、文化、价值、战略的潜在关联，需要对行业、企业的洞察和预判；需要打破等级界限和思维定势、基于平行思考的头脑风暴；需要立足于客户价值与企业价值的平衡分析，让客户需求驱动业务模式、组织结构设计。调适应保持其动态性，关键在于切合企业的实际，而非亦步亦趋。
动态调适本身决定了它的方式不是唯一的，否则也就失去了其动态性和调适作用。例如，凯瑟琳8226;艾森哈德、肖纳8226;布朗总结了惠普进行“拼组（Patching）”的实践，即采取添加、拆分、转移、退出或融合业务板块等多种不同方式，由一系列重点突出、联系紧密的业务模块拼合而成，能够对变化无常的市场机遇做出反应，公司管理者可以借助它定期重新规划业务版图。智力资本管理专家帕特里克8226;沙利文提出了开采有价值的资产组合。《企业基因重组》一书也指出，建立一个能力要素驱动型组织的战略有两种：一种是企业将精力集中于单个能力要素，并最大限度地挖掘它的价值潜力；另一种是基于价值链的能力要素战略，即创建最具竞争力的能力要素组合，以创造最优质的产品和服务；而多数大公司是两者并用。
因此，动态调适要因企而异，因发展阶段而异，因产业演变而异，因价值关键驱动要素、行业关键成功要素而异，可以采用重组（兼并、收购、剥离、合并、出售）、再造（拼组、整合、外包）、创造性破坏、集群（聚集、扩散）、融合（联盟、特许经营）、智力资本经营（投资、更新、调配、移植）等多种方式。
模块化与结构化
模块化、结构化是进行动态调适的基础。帕米萨诺指出，由于有了新的技术和经营模式，公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。“自己在哪些经营活动上要超过别人？”，“自己哪部分业务对合作伙伴最适合？”――公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再并到一起，形成新的组合。目的是更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。
组织结构模块化、网络化的基点要突破公司边界，延伸到能力层次、智力资本要素层次，不仅考虑地缘边界、业务边界，更要依据智力资本水平和能力边界；模块化的内容也不仅限于有形资产，还包括文化、流程、模式、标准或惯例、知识产权、能力等关键要素。在模块化经济中，模块化和平台化的生产方式通过整合、重构、分解、延伸组织成本，为企业创造高额利润。不能进行模块化的企业往往表现得刚性更强一些，动态调适的难度就会加大。在整个配置过程中，有形资产处于从属地位。
结构化模块的边界要模糊（具有可拆分性），接口必须是多元的，多向的，但不要求其每一个节点都有链接，也应保持其动态性。模块具有可变性，有些还有顺序性或称链路明显，如学习、经验的路径依赖与分享；如产业链上下游关系及其价值网络动态调整；如哪一产业优先发展，哪一产业次之等。
评估与筛选业务组合
接下来，就是评估与筛选业务组合，借鉴、综合麦肯锡等咨询公司及企业实践，可采取如下方法：
第一步，对现有业务所处的行业是否有吸引力从三个方面进行分析：一是市场是否有显著潜力——通过市场规模、增长潜力、客户需求可把握程度、行业所处阶段等四个因素进行分析；二是获取回报的能力是否较高——从行业结构、进入壁垒、持续盈利能力三个方面进行分析；三是企业关键能力要素与行业关键成功要素的要求是否吻合。如果判断为“是”，进入第二步分析；否则，将其划入不良资产。
第二步，从以下四个方面入手，分析是否能成为业内领先的公司：有形资产质量是否优良——市场份额、收入/利润增长、现金流、投资资本回报；是否可以相对较容易地获得控股和管理权——目前持有相当的股权或管理权、获取经营控制力的可能性/成本、外部条件的影响；智力资本等关键能力要素是否能够满足关键驱动要素、关键成功要素的要求；无形资产价值是否较高——无形资产因素包括人员素质、专有技能、品牌形象、关系建立等。如果判断为“是”，进入第三步；否则，将其划入无法控制的不良资产。
第三步，将优质资产进行分类。公司能够控制的优质资产属公司的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权；公司无法控制的优质资产，这类业务应寻找转化成核心业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报；公司无法控制的不良资产宜退出或尽快剥离。
模拟、实验与组态
模拟组合分析是对企业变革的一种虚拟化预演或沙盘化推演，来判断方法、问题、对策的可能性与动态调适的可行性。它是在时间、空间上的重塑，在不同部门、能力之间的调配，是由二维到多维的组合、调适。企业组织什么都可以考虑拿来进行虚拟化的拆分、重组，打破约束。重组、变革是其表象，组合的优势会通过动态化彰显出来。
在变幻莫测的商业环境中，模拟与实验是动态调适的重要手段。必须借用系统动力学的观念与应用软件，从价值网的模型上，不断地对各种各样的假设政策进行模拟和测试，直到找出最佳的政策组合。管理者可以把动态调适的基本单元想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。设计得再好的模式也不可能永恒，必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而做出调整和变化。试点是实验的一种特殊形式。台湾的台达电子公司是从事电源、视频、网络、零组件、机电系统等的国际性大型企业，总资本3.3亿美元，年营业额突破31亿美元。台达六堵厂是其下属厂之一。台达电子许多新产品和新的管理模式，都会在六堵厂实际验证成功后，才转移到其它工厂，因此，六堵被称为实验厂，它在台达处于“样板”的地位。
也可以运用组合魔方的思路与方法，控制一部分不变，改变另一部分，看其带来的变化，评估其可能带来的影响。这种模拟也可以通过设定变量，通过对变量的分析，经过魔方体的不同组合，来预演、模拟企业面临的不同局面、境地，研究和探讨可能的对策，这也符合危机管理的思想。把看似杂乱无章的东西条理化，是混沌学的基本要义。
借鉴动态组态方法有助于看到未来的变化及组织应有的取向。实施动态调适，不是“只见树木，不见森林”，而是看到组织间、单元间、模块间的有机联系。组态就是按照智力资本能动性和有形资产互补性的要求，同时考虑到内外部变量的变化，依据于自身的关键能力要素，按照企业发展生态化的观点，选取“关节点”、“DNA”、“干细胞”，延缓衰老，通过动态化彰显出组合的优势，增进企业提升释放价值潜力的能力，是动态调适的核心目的之一。
从此意义上讲，动态调适是一种崭新的世界观，关于业务、培训、发展的业务、智力资本要素动态拼组，拓宽了认识企业的视野，提供了崭新的观察业务的角度。因此，它不仅是一种手段，一种技术，更是一种思想，一种观念，一种世界观。
联盟与伙伴是内外部调适的整合
战略联盟是跨越企业边界动态调适、取得互补性优势、提升在价值网作为的重要方法。任何联盟既意味着相互依赖又意味着彼此独立。知识分享等智力资本因素在联盟驱动中占有越来越大的比重。这也证实了企业价值网的存在，并揭示了企业组织结构向网状组织发展的趋势。
模块化使企业能够驾驭日趋复杂的技术，通过把产品分解成模块这一子系统，为设计者、制造商和客户建立一个平台，使企业形成本质上无法转让的核心技术。Linux就是一个平台，源代码的开放性为个性化解决方案提供了可能。现在的软件公司不仅其产品的平台化、模块化特点更为鲜明，还要能为客户提供不同的选择和延伸；而且其本身的项目管理、并行开发、矩阵组织就对模块化、平台化提出了很高的要求。一些咨询公司在其团队组合、项目运作等方面就是基于知识共享的平台来开展的。
联盟伙伴间的组织适应性、匹配性、互补性关系到联盟效率和合作价值的创造，还对关系资本的形成、联盟方的共同成长具有相当重要的影响。企业识别目标伙伴的互补性战略资源的能力对联盟及其成功有决定性影响；实现组织的互补性以创造合作价值，获取关系租是随后的重要工作。联想与IBM PC业务的组织一致性、互补性显然要高于TCL与汤姆逊，由此也决定了他们“寻租”的过程、难度、重点、结果有较大的差异。
避免动态调适的误区
动态调适是在进行不断创新，必须避免陷入以下误区：
为调整而调整。要以“适”为出发点，动态化程度要把握好“度”。许多企业战略地位、业务流程再造、实施ERP等失败的根源就在于尚未理清关键驱动要素、行业关键成功要素和企业关键能力要素而仓促行事。拉郎配、捆绑不是真正意义上的动态调适，甚至可能给目标企业带来灾难性的后果。
组织与人的脱离。许多企业管理者往往只考虑到业务、资源的匹配，偏重从“事”上、从效益结果上考虑，过分注重经济评价，忽视软性评价，忽视人的匹配与冲突。人不是企业与业务的附庸，从智力资本视角，智力资本具有能动性，作为人力资本的员工特别是核心人力资本应作为企业动态调适的主导。大唐移动是TD－SCDMA标准的主导者，近期该公司核心人力资本的接踵流失值得引起关注。
动态调适缺乏有效的评价方法，时间点、调适力度掌控失之于准。企业发展是一个系统工程，调配、移植、扩散必须经历一个磨合阶段，将涉及到组织文化与多方利益，需要一个动态调适的过程，既解决遗留的矛盾，又有效应对可能产生的新矛盾。动态调适必须分阶段、分层次、有计划、分步骤地推进，避免引发剧烈的企业动荡。动态性本来就与时机、时点相联系，动态调适早则不成熟，欲速则不达；晚则贻误先机。调适缺乏模拟与论证，缺乏有效的参与和科学的把握，摸着石头过河或草率行事，会导致企业的价值贬损和智力资本损失，严重的将导致智力资本休眠或流失。德隆、三九的融资在于扩张，以满足自己产业整合无休止的资金渴求，短期内迅速膨胀，却未积累相匹配的智力资本，对多元化的行业关键要素更是知之甚少，所以问题重重的德隆之殇、三九的被重组不足为奇。
欲保持调适的动态性，又不能进行有机分权。部分企业做大了，集团化了，仍然因袭原来作坊式管理，事无巨细，不讲能级，不愿也不会作有效的授权。这样的企业与动态化是直接违背的。“地方能动性和分权管理”是联合利华公司的信条，在管理方面，各地的管理者都可以根据他们当地特有的机遇与局限来自主开发并实现他们相应的策略。
用传统的观念和思维方法来应对新问题。中国的企业管理者长于争辩性思维、对抗性思维，这种局限性思维容易从自身的角度、从片面的角度进行考虑，而且情绪会影响思维的效率。动态调适是连续头脑风暴的积淀，需要打破等级界限，提倡平行思考，要敢于和善于改造思维文化。爱德华8226;德8226;波诺倡导的平行思维是同一个时间、同时从一个角度和侧面进行思考。应学习、训练、应用集中思维、创造性思维如求异思维、发散思维，以提高团队潜能，提高创造力。
总之，企业大到业务的搭配、互补性资产分析，小到人员之间的互补、协调，都可以运用动态调适观与相应方法来分析、预演、积累、调整和再实施。比如，企业培训、业务流程再造（BPR）、发展模式探讨；企业研发、战略（多元化、归核）制定；重组、外包、虚拟企业、战略联盟、分包转包生产、长期供货合同、销售同盟；政府宏观管理模式，产业区、产业链、供应链的布局、选择，产业集中度的合理导向，企业集群及其优势获取；咨询业对特定企业组织的分析描摹；军事对态势的推演；IT发展沙盘与拓扑结构假定；等等。
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资[email protected]，www.cnbizwiz.com
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