爱华网早春三月，乍暖还寒。在天津佟楼一处繁华热闹的街口，在一座只有3层的小楼外面，我们又看见了几年前在北京及全国各地都能见到的熟悉的红黄相间的金字招牌“红高粱”，以及那个既像英文字母“H”，又像一支羊头的黄色标识。这就是目前全国仅存的“红高粱”直营店——“红高粱”天津佟楼店。在它旁边，就是当初受到乔赢挑战的美式快餐“麦当劳”。耐人寻味的是，当年的被挑战者如今仍在中国快餐市场攻城掠地，而它的挑战者现在却身陷囹圄，其所建立的根基不稳的8家直营店、20多家加盟店，至今只剩下一家仍在孤军奋战，单枪匹马与强大的对手抗衡着。 不过，这家店的主人早就不是乔赢了，否则它也活不到今天。 它如今的主人是冯保功。这位军人出身、年近六旬的“老兵”付出了常人难以想象的心血和代价，终于为“红高粱”，也为自己守住了最后一块“阵地”。 在冯保功狭小简洁的办公室里，他向我们讲述了发生在他与乔赢及“红高粱”三者之间的曲折经历和是非恩怨。 上篇 我与乔赢的合作从一开始就磕磕碰碰 1996年，早些年从军队转业到地方的冯保功在天津一家大型国有企业担任组织处处长；而此时的乔赢则刚刚从河南郑州来到北京，在王府井南口“麦当劳”对面租下一层底店，挂上了“红高粱”的金字招牌，拉开架势准备与对方大干一场。当时全国媒体对这件事情铺天盖地的报道，才使冯保功知道了乔赢这个人和他的“红高粱”。那时，冯保功绝对没有意识到自己的命运会因为乔赢及“红高粱”而发生极大的变化。 直到同年夏季的一天，冯保功在部队的老领导到天津找上门来，他的命运从此以后就和乔赢及“红高粱”紧紧联系在一起。 冯保功对记者解释说：“我从部队转业前的单位是装甲兵学院，而乔赢则是从坦克学院转业的，这位老领导既在装甲兵学院工作过，又在坦克学院工作过，他非常熟悉我和乔赢。因此，当乔赢要在天津建‘红高粱’直营店时，他就向乔赢推荐了我。” 我不同意乔赢选择天津东站建店 1996年，乔赢在北京一炮打响后，就开始在全国各地建“红高粱”直营店和加盟店。在那位老领导的撮合下，乔赢将天津直营店的建设任务交给了冯保功。为此，还不到离休年龄的冯保功提前在单位办理了离休手续，上了乔赢的“贼船”。 按照乔赢的规划，天津要建两家“红高粱”直营店，由乔赢投资，冯保功管理，两人三七分成。很快，冯保功选定了佟楼作为建店地址，而乔赢则选择了位于天津东站的一处大院里的建筑作为店址。为此，冯保功和乔赢发生了争执，这是两人的第一次冲突。 冯保功回忆说：“那个地方根本不适合开快餐店，进去吃饭的客人在院门口都要受到盘查，停车还要交两块钱的停车费。谁会因为吃一碗10元钱的面条而惹那么多麻烦。我将这些不利因素说给乔赢和他的工程部经理，可他们根本听不进去。” 结果可想而知。“红高粱”天津东站直营店从装修开业到关门倒闭，为时不到两年。冯保功为它白白投入了100多万元，而乔赢至今还欠着人家的房租不还。 乔赢允诺给我投资200万结果只到位13万 “红高粱”天津佟楼店和天津东站的地址确定后，按照冯保功与乔赢之间的协定，由乔赢投资200万元进行注册登记和装修。然而，冯保功左等右等，那200万就是不见踪影。无奈之下，冯保功只好自己借了100万作注册资金，办理了营业执照，法人代表是乔赢。 在冯保功的催促下，直到装修前，乔赢才拿来区区13万元。而这对于造价200万的两个快餐店的装修费来说，简直就是杯水车薪。这笔钱用完后，冯保功就再也没有从乔赢那里见过一分钱。 关键时刻，冯保功的老领导出现了。他在北京东奔西走，从亲朋好友手中借来20万，交到了冯保功手里。同时，他也对冯保功下了死命令：“你就是头拱地，也要把这件事给我办成。” 没有了退路的冯保功只好硬着头皮四处借款，前前后后总共借了290万。此时，他才真正意识到，自己的命运从此以后就和还债分不开了。 靠冯保功借来的钱，“红高粱”在天津的两家直营店终于开张了。 乔赢欠债不还我替他还了500万 1998年，靠炒作起家的乔赢终于尝到了苦果，“红高粱”在全国的7家直营店、20多家加盟店全线崩溃。当然，只有冯保功的天津佟楼店是例外。 在此之前，一直缺乏资金的乔赢从部队老领导和老战友那里借过不少钱，总数将近500万。“红高粱”的失败使乔赢彻底失去了还债能力，于是，他将目光盯住了仅存的“红高粱”天津佟楼店，盯在了冯保功身上。 冯保功向记者披露了这一段鲜为人知的内幕：“乔赢背着我搞了个‘股转债’，他将手中持有的‘红高粱’天津佟楼店70％的股份悄悄卖给了债权人，让他们来找我要债，自己却脱身而去。” 此后，冯保功就与乔赢彻底分手。乔赢留给冯保功的，是一张无限期使用“红高粱”的授权书，和总额达500万元的债务。 采访中，冯保功欣慰地对记者说：“现在，我已经将这笔债全部还清，我问心无愧。” 中篇 我和乔赢背景相似经营理念截然不同 冯保功，生于1943年，1960年参军，先后当过战士和班长，调入解放军装甲兵学院后，历任学员、指导员、宣传股长、团政治处主任、学员队政委、组织处处长，1986年转业到天津一家大型国有企业，任组织处处长。在与乔赢及“红高粱”接触前，没有任何工商管理和经营经验。 乔赢，生于1963年，1978年进入解放军坦克兵学院，先当学员，毕业留校后任新闻干事，兼哲学教员，后又到郑州信息工程学院学习，双学士。90年代初转业到河南亚细亚大酒店，当过河南焦作亚细亚大酒店总经理，后来辞职创办“红高粱”快餐连锁店。企业管理和经营经验丰富。 从以上对冯保功和乔赢的简要介绍中可以看出，两人的背景极其相似。唯一的不同就是冯保功在认识乔赢前对餐饮业一窍不通，而乔赢却是行家里手。 耐人寻味的是，没有任何餐饮业经验的“门外汉”冯保功将“红高粱”一直做得红红火火，时间长达5年之久；而经验丰富的乔赢却将自己熟悉的事业搞得一败涂地。这种现象引起了我们的极大关注。 对于将自己与乔赢做一番对比的要求，以及如何评价乔赢的失误，冯保功不愿多说。但在记者的再三坚持下，他还是发表了一些个人看法。 乔赢想一步登天结果一落千丈 我只想把“红高粱”做实 在冯保功的印象里，乔赢是一个“聪明、头脑灵活、有创意、有梦想的年轻人。而问题在于，如果他将这些聪明才智用在实实在在的企业管理和经营上，那么，“红高粱”快餐是大有前途的。不幸的是，乔赢对做好企业的基础工作不感兴趣，没有耐心，一心只想走捷径，他想的是‘不鸣则已，一鸣惊人’，这是做企业的大忌”。 事实也印证了这一点。1996年，乔赢来到北京，他敏锐的捕捉到了当时中国民族情绪在企业和社会领域的复兴，利用这种情绪制造了一个大大的新闻由头。（不要忘记，乔赢曾经在部队做过新闻干事，有足够的新闻敏感和炒作能力）当时，与“红高粱”一起同时在中国走红的还有一本书《中国可以说不》。也许乔赢受到这本书的启发，冒出了一个“向麦当劳挑战”的念头，结果乔赢只花了极小的代价，就引来了国内200余家媒体的连续报道，国外有70多家媒体对此进行了转载，不到一年，乔赢就打响了“红高粱”的品牌。而“麦当劳”做到这一步用了50年。 但是，当新闻媒体把“红高粱”吹成了一个大太阳而实际上仅仅是一个大气球时，罩在“民族英雄”光环里的乔赢却将气球当成了太阳，他已经看不到气球里的真实一面，或者说，他不愿意也没有能力和勇气去认识真正的“自己”，结果，当企业的内外部环境发生意想不到的事件时，这个急剧膨胀起来的气球就“砰”的一声炸得粉碎。乔赢也随之从天上落到地上，由万众瞩目的“明星”变成了四处逃债的“难民”。 与此相反，当乔赢沉浸在自己和“红高粱”所制造的泡沫中不能自拔时，冯保功则开始了对“红高粱”的创新。在乔赢提供的第一代“红高粱”中式快餐的基础上，创造出第二代“红高粱”中式系列快餐，具体包括：烩面系列、火锅系列、米饭套餐系列、早餐系列。这些“红高粱”快餐系列品种达60多种，远远超出了乔赢当初所提供的十几个品种。 凭着对“红高粱”的优化和创新，冯保功和天津佟楼店就彻底对“红高粱”进行了一次“产品革命”，换句话说，此“红高粱”早就不是彼“红高粱”了，它已经成了真正意义上的中式快餐，有了坚实的生存基础和广阔的发展空间。 冯保功对记者说：“做产品绝对不能靠炒作，因为炒作会掩盖产品本身存在的许多问题。炒得越热，问题越多，到最后问题无法掩盖了，企业也就走到尽头了。” 乔赢只顾扩张，忽视生存 我先守阵地，再图发展 生存与发展一直困扰着中国的民营企业，在现实生活中，由于不能对它们进行有效的把握，许多企业为此栽了跟头。 对此，冯保功做了一个形象的比喻：“其实，企业的生存与发展，就像军事上的防守与进攻。只有在守住阵地的基础上，才能发动进攻。如果不守阵地，只顾进攻，那就是军事上所说的‘冒进’，最终进攻失败了，阵地也丢了。” 令人费解的是，乔赢也是军人出身，不可能不知道这个最基本的军事原则。相反，恰恰就在这个重要环节，他犯了兵家之“大忌”。 1995年4月，乔赢筹办第一家“红高粱”快餐店时，他自己身无分文，全靠借债。“红高粱”在郑州走红后，尽管每天的营业额成千上万，但收益表上的利润却为零，原因在于他要还钱，要支付管理和经营费用，要交税。而就在不到一年之后的1996年5月，乔赢在连前一笔债都没有还完的情况下，又借债400万来到北京。此时，“红高粱”的资产负债表上的“净资产”仍为零。依靠炒作，乔赢在北京一炮打响，广告费是省下了，可仍然没有见到利润。1997年，乔赢要扩张，要建200家连锁店，可从郑州带来的400万早就花光了，只好又借了3000万。乔赢想进攻的“山头”越多，需要的资金就越多，资金越多，负担就越重；再加上他只攻不守，已经开张的连锁店本身又没有形成“造血”能力，还需要他大笔投资，这样，1997年“红高粱”出现巨额亏损，1998年年底，“红高粱”全线崩溃。 在乔赢马不停蹄地大举扩展进行得最为风光时，冯保功连进一句“谏言”的机会都没有，想见乔赢一面都难，无奈之下，他通过乔赢身边最走红的两个人向乔赢传话，劝他要“保持清醒的头脑”。很快，乔赢也传回话来：“谁也不要劝我，否则谁劝我我跟谁急。” 到了这一步，冯保功终于意识到：如果自己不把佟楼这块阵地守住的话，“红高粱”真的就要全军覆没了。 对于冯保功来说，生存的第一步就是要让“红高粱”能够产生利润，只要有利润，企业就能正常的运转起来，就能生存下去。相反，如果在短期内见不到利润，半年之内必然倒闭。 因为冯保功不可能从银行贷款，也不可能向政府要钱，更不可能到中国和海外资本市场上市融资，现实就这么残酷。 为了获得一点点微薄的利润，冯保功在成本上动起了脑筋。比如大规模采购原材料，统一进货渠道，加强员工的培训，实行分段式流水作业，最终使“红高粱”做到了食品的标准化、简单化、程序化和半工业化。 冯保功自豪地宣称：“‘红高粱’天津佟楼店从开业到现在一直是盈利的，这就是我能生存下来的最根本的保证。” 乔赢用人失误，被人算计
我吸取教训，防患未然 乔赢从郑州来到北京后，随着名气越来越大，前来投靠他的人也越来越多。在这些人里面，有真心实意帮他的，也有想借机会算计他的，乔赢对这些人不加考查，不加以约束，一律委以重任，这就为以后的失败埋下了祸根。 冯保功对此有切身体会。他回忆说：“当初建天津佟楼店时，乔赢派他的工程部经理来主持设计和装修事宜，最后总共花了105万元。那时我不懂餐馆的设计装修，没有参与进去。后来我请专家来审计，他们说有40万就足够了。那么，余下的65万哪去了，很显然是装进了乔赢身边某些人的腰包。我对这些人的做法很清楚，因为我上过一次当。而乔赢从来不过问也没有时间管这类具体事情，全是他身边那些人在具体操办。” 乔赢一共发展了8家直营店，我们仅列举几个店的装修费用，就能发现其中隐藏着的“秘密”： “红高粱”郑州店，面积400平方米，实际投资300万元，而业内人士评估价值仅为80万元，多支出220万元； “红高粱”海口店，面积400平方米，实际投资280万元，而业内人士评估价值为60万元，多支出220万元； “红高粱”深圳店，面积400平方米，实际投资500万元，业内人士评估价值为140万元，多支出360万元； “红高粱”天津东站店，面积500平方米，实际投资280万元，业内人士评估价值为70万元，多支出210万元。 仅以上四个直营店，乔赢就多支出1010万元。由此可见，这里面的“黑洞”有多大。 冯保功说：“乔赢不停的借钱，这些人不停的捞钱。加上没有严密的财务管理和监督机制，乔赢一直被蒙在鼓里，丝毫不知道自己的钱是如何花的，效果如何。等到乔赢借不到钱了，这些人就劝他高息集资，饥不择食的乔赢丝毫不考虑这样做的法律后果，最终一下子陷进去，就再也无法自拔了。” 乔赢在用人上出现的严重失误，引起了冯保功的高度警觉。尽管他现在的规模还很小，但下一步要扩大规模，就必将面临如何解决人才管理的问题。好在冯保功做过多年的组织工作，又有了乔赢的前车之鉴，使他意识到只有建立健全的监督和约束机制，加上科学的奖励制度，完全能够杜绝乔赢的悲剧再次发生。（下转26版） 下篇 我是“红高粱”的唯一嫡传 没想到它却成为我的“心病” 在“红高粱”6年的简短发展里程中，我们可以以1998年为界，将其划分为两个阶段。1998年之前，是乔赢一手将它从郑州带到北京，又推向全国，成为毁誉参半、众说纷纭的民族快餐品牌。“成也萧何，败也萧何”，乔赢用4年时间创造了“红高粱”，仅用1年时间就彻底毁掉了它。而从1998年以后，“红高粱”的兴衰成败就与乔赢没有任何联系了，尽管乔赢在1999年曾经雄心勃勃的要在全世界开“两万家‘红高粱’”，那只是他个人的“梦臆”而已。相反，“红高粱”在1998年全线崩溃后，只有天津佟楼的“红高粱”在冯保功的手里一直坚持到今天。毫无疑问，冯保功是“红高粱”的唯一嫡传，而天津佟楼店则是“红高粱”仅存的一颗“火种”。 然而，对于这个问题，冯保功却有不同的意见。他忧心忡忡地对记者表示：“自从我与乔赢在1998年彻底分手后，‘红高粱’的归属问题就一直缠绕着我，而在去年年底乔赢因非法集资出事后，我的压力越来越大，思想负担越来越重。毫不夸张的说，‘红高粱’现在已经成了我的‘心病’。” “心病之一”：“红高粱”姓乔还是姓冯至今悬而未决 关于“红高粱”的归属问题，存在着两个关键的“变量”，一个是乔赢当初的郑州市红高粱快餐连锁公司的工商注册及年检事项，而另一个则是“红高粱”的商标注册权。 根据冯保功的调查，乔赢创办的郑州市红高粱快餐连锁公司是1995年在郑州市工商行政管理局注册登记的，而从1998年“红高粱”失利后，乔赢的公司就再也没有在当地工商行政管理局办理过年检手续。按照国家有关法律的规定，如果一家企业连续两年没有在工商管理部门进行年检，就会被注销营业执照，失去营业资格。由此可见，乔赢的公司从1998年以后就不复存在了。 冯保功关心的另一个问题，则是“红高粱”的商标注册权。“红高粱”于1995年以郑州市红高粱快餐连锁公司的名义在国家商标局登记注册，有效期为10年。同样，一个已经注册的商标也存在年检问题。而乔赢是否为“红高粱”进行了每年一度的年检，冯保功就不得而知了。 那么，在郑州市红高粱快餐连锁公司与“红高粱”商标之间，存在着什么关系呢？ 国家商标局的权威人士对记者说：“一个已经注册的商标有效期限是10年，在这段时期，它就归注册人所有，与企业是否进行年检没有关系。除非商标所有人主动放弃，或同意转让给他人，否则别人无权获得该商标。” 由此看来，“解铃还须系铃人”，乔赢的态度在“红高粱”品牌的归属问题上起着举足轻重的作用。现在，乔赢身陷囹圄，冯保功还无法得知他的意见。 这个“谜底”何时才能解开呢？ “心病之二”：“红高粱”的下一步发展缺乏资金 从冯保功开始筹建“红高粱”天津佟楼店到现在，他没有从银行、政府等渠道得到过一分钱，所需资金都是向亲朋好友借来的。而“红高粱”天津佟楼店所赚取的利润，除了还债，余下的仅够维持企业的日常周转，根本不能满足企业扩大经营规模的需要。 而经过冯保功6年的摸索，目前的“红高粱”已经初步拥有了成熟的食品结构和管理模式，具备了开展连锁经营的条件。但是，由于缺乏资金，冯保功一直困在天津，无法行动。 乔赢的老路不能走，从正常渠道又融不到资金，冯保功决定用“股份制”的办法吸引大的机构投资者投资入股。但这样一来，又产生了一个问题：如果新的投资人占据了“红高粱”的多数股份，冯保功的利益如何得到保障呢？ 对此，冯保功明确表态：“只要对‘红高粱’的前途有益，我可以退到二线，让更有能力的人来干。” 为“红高粱”坚守了6年的阵地，如今很可能又要为“红高粱”的下一步发展交出阵地，冯保功的心情可想而知。 难道就没有更好的解决方案吗？ “心病之三”：民营企业的发展缺乏良好的环境 从高级军官、国有企业干部到民营企业老板，冯保功承受了强烈的心理反差，这也使他对民营企业艰难的生存环境有了切身的体会。 “国家制定了一系列鼓励发展民营企业的优惠政策，可一到下面就根本得不到兑现。民营企业都是在夹缝中生存，融资渠道不畅通只是其中较为突出的表现。比如说乔赢，如果他能够从正常渠道融资，就决不会去搞非法集资，我不是替乔赢开脱，事实就是这样。国家有关部门开过几次餐饮业研讨会，每次都把乔赢当重头戏，说他是餐饮业改革的领头羊，但却没有具体的扶持，原因就在于‘红高粱’是民营企业，得不到像国有企业那样的资金支持。实际上，民营企业在社会上，在某些执法部门眼里是受歧视的，受到的待遇是不公正的，有苦没处说，说了也没用。” 冯保功说他一直是孤军奋战，内无粮草，外无救兵。 民营企业所处的窘境，什么时候才能得到根本的改变呢？
