爱华网所谓文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。在需要涉及不同民族、种族、（本文来自博锐邓正红专栏）国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，这往往是其经营管理的重点问题以及难点问题。一是由文化外在表达方式上的差异所引起的文化冲突。跨国经营企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自于行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含的意义不同而引起的冲突。类似这样的文化差异，由于其所产生的根源都是（本文来自博锐邓正红专栏）一些可以识别并描述的事物，因此通过适当的沟通和学习，是完全可以消除或避免的，其对于组织的危害也是相对较小的。二是由制度差异所引起的文化冲突。由于处在不同的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其经营中所使用的制度往往存在很大差异。在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个需要跨文化管理的企业来说，确定一套双方都满意的经营管理制度，并非易事。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据（本文来自博锐邓正红专栏）；而中国企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同，冲突在所难免。这些文化差异看似是由制度决定的，事实上它是与更深层次的文化冲突相关的，要解决这些制度上的文化冲突，最好的办法就是从更深的层次入手，例如从变革管理理念和管理哲学开始。三是由管理方法和经营理念所引起的文化冲突。从管理方法来看，西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作的不协调和冲突。从经营理念来看，西方（本文来自博锐邓正红专栏）企业的经营思想侧重于长期战略，当企业效益好时，考虑追加投资，并对现有产品改进，积极开发新产品。这种经营战略观念不仅体现在生产方面，而且体现员工培训方面，重视人力资本投资，不断对员工进行技术培训。而我国的企业比较注重短期行为，当企业效益好时，首先考虑的是提高分配水平，对员工的培训不太重视，存在着重物质资本投资轻人力资本投资的观念。四是价值观差异所引起的冲突。在所有的文化差异和文化冲突中，价值观上的差异和冲突对于企业的影响所造成的后果往往非常严重并且难于消除。作为onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化内核的价值观，在此层面上所发生的文化冲突是其他层面文化冲突的根本原因。价值观是文化的所有层面中最难于变革的部分，因为它主要与民族文化或者说由国别文化所确定下来的，它不仅是一个组织的文化内核，也是一个人的全部思维和行动方式的内核。对于跨国经营企业来说，其员工来自不同的国家和地区，文化背景、经济条件、政治法律制度不同，从而形成的价值观、管理（本文来自博锐邓正红专栏）行为、决策方式等往往有很大的差异，如果不加一协调整合，就会发生矛盾与冲突。过分的冲突意味着分歧与对抗，必然给组织和团体带来麻烦，影响组织目标的实现。在管理实践中，文化差异对于跨国经营企业来说，是极其重要而繁琐的变量。文化对于跨国公司的影响是全方位的。所以，跨国经营企业需要进行文化整合。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异性文化要素合为一个有机整体。包括正确识别文化差异；针对文化差异，进行跨文化培训；形成共同的价值观，建设“合金”型组织文化；立足长远发展，实现投资双方的共赢；选择合理的国际onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理策略和模式等等。
随着经济全球化、企业国际化的发展, 企业文化建设必须以开放的心态，正确面对文化冲突。1993年2月，经国务院批准，英荷壳牌石油公司与当时的中国石油天然气勘探开发总公司签订了苏北石油风险勘探合同，同年4月，经过公开招标，江苏油田228地震队一举中标。英荷壳牌石油公司是世界四大跨国石油（本文来自博锐邓正红专栏）公司之一，素以管理水平高、规范要求严著称。在石油行业有个说法：“能与壳牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市场的通行证。”为了取得这张通行证，他们确实做了很大的努力和准备，但施工前的检查结果是不合格，而且主要栽在一些被中方职工视为“鸡毛蒜皮”的小事上：壳牌公司海牙总部派出的检查验收团团长汉斯先生一到队部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一层薄灰，当即满脸不悦地给228队下了一份书面整改备忘录。下午到勘探工区，汉斯从地上捡起一张测量工丢弃的小纸条，非常严肃地问：“先生们，这是什么？这是我们留下的吗？如果是，就是对环境的破坏！”一天的检查，类似的问题提了200多条，同时宣布，原定开工时间推迟16天，扣罚待工费4万美元。同样地，从1984年与法国CGG公司成立油田第一支对外合作队伍——中发地震队，1987年承包澳大利亚CSR公司海南岛福山盆地钻井工程，1998年中标苏丹地面工程，1999年进军卡塔尔钻井市场，2004年获得也门1区块26年风险勘探开发权等等，从为国外石油公司风险勘探提供反承包施工起步，到成长为进入国际石油市场进行风险勘探的油公司，在这个过程中，每一次的对外合作，都伴随着激烈的观念、意识、行为准则、行业规范等等方面的碰撞。江苏石油勘探局回顾这10多年来对外合作艰难曲折的发展历程，深切地感受到：合作的最大障碍，不在于资金、设备以及工程的难易，而在于企业文化的差异，在于这种差异所引发的文化冲突；合作的最佳途径，不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融、文化的整合。这些冲突如他们为完成任务不惜拼设备、拼体力，外方认为是野蛮施工；他们为加快速度简化工序，外方认为是偷工减料（本文来自博锐邓正红专栏）；他们提前做好的开钻前准备，外方认为是未按操作规程；他们奋不顾身保护国家财产，外方认为是对生命的漠视等等。面对冲突，职工感到难以接受，大家迷茫、愤懑，有人把它上升到维护国家尊严、民族自尊的高度，说“这是洋人在故意找茬，欺负我们”。他们引导职工理性地认识冲突的本质：这些冲突是合作中的冲突，是文化的冲突，绝非阶级仇民族恨；它不以对立为前提，不以对抗为手段，不以对付为途径；既要继承我们传统文化的精髓，也要注意以欣赏、理解和包容的态度对待外方文化。同时，他们积极用国际标准对所有队伍进行统一贯标；将“教室搬到市场，国内搬到国际，职工搬到大学”，培养通晓国内外市场管理惯例、胜任国内外市场业务能力，适应国内外市场竞争法则的职工队伍，使油田的海外施工队伍逐渐适应了这种文化差异，并成为甲方“最愉快的合作伙伴”。在对外合作中，他们不仅注意积极适应文化冲突，更着眼于以竞争的胆识学习、借鉴、接纳国外先进的理念，将其熔铸到自己的企业文化中。也门修井项目组针对管理中的老好人、操作中的随意性等缺陷，积极延用外方的“JSA”制度，把所有工序中可（本文来自博锐邓正红专栏）能出现的问题和不安全行为逐条梳理出来，形成手册。 在每次施工前，给职工逐条提醒一遍，然后让职工签字；在施工中刚性执行，即使在职工认为可以节省步骤的情况下也绝对不容许变通。通过这种傻瓜式、契约式的管理保障了安全生产。物探处在全国物探系统率先引进了国际先进的HSE管理法，创造了“102万人力时无损失事故”的业绩。近些年，他们还注意将油田的铁人精神、 “三老四严”作风以及“四进四到四出”思想政治工作方法等优秀企业文化与国外的以人为本、持续创新、追求卓越、科学管理以及强调生态环保等先进理念有机融合，形成了独具魅力的JOECO(江苏油田英文缩写)文化。这一文化帮助他们塑造出一支支扬威海外的“威武之师、文明之师”，完成了一项项争气工程、丰碑工程。一支又一支开拓市场的铁军，使大庆精神、铁人精神的旗帜红遍长城内外，插到异国他乡。
