爱华网在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现春风得意之时正是这些企业衰落的开始，正是在这个时候他们忽视了危机的存在。而在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性。比尔?盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。
古希腊的一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”；同样，美国的管理大师麦克尔波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时：即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，５０％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。”
在德国奔驰公司董事长埃沙德?路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁?葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字。
通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”
海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”。他把“惧”诠释为如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。
“最好的时候，也就是最危险的时候。”“不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！”“我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。”这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的3句话。
美国《大西洋》月刊载文指出，成功企业必须自我“毁灭”才能求生。如果它们不自我“毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。
“我们今年可能活不成了。”这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话。
2004年4月22日，华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的NGN网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：“我们今年可能活不成了”。
此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是：NGN市场份额13%，为全球第二；ADSL市场份额32.9%，全球第一；2001年－2003年的全球交换机新增市场份额32%，全球第一……。但在这时候，他却说出了这么一句话。
难道是任正非说错了吗？如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。
2001年，美国9?11恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边；2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆?坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说“活下去才行”。每年华为都把“活下去”作为部门管理人员日常危机管理的前提；把“活下去”作为每一位员工的工作目标——这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说：“我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……，你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。”
不仅是华为，任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第一意识。因为竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想看到明天的太阳，就不得不这样做。
中国有句格言叫“生于忧患，死于安乐”。一个国家如果没有危机意识，迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。
美国康乃大学曾经作过一个有名的“青蛙试验”。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。“蛙未死于沸水而灭顶于温水”的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。
上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。又如，当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而幸庆，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。
“蛙死温水”现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
不过，无论思危也罢，不思危也罢，危机就真真切切地存在于我们身边。应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是我们对这种危机的麻木不仁和茫然无知。
在危机没有爆发之前，我们没有可以进攻的地方，防守实质就是去预防。只要我们预防成功了，也就等于胜利了。1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了“l?26”假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒集团切实感受到消费者“恨屋及乌”的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段时间。面对同样的山西假酒案曝光事件，远在千里之外的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们敏感地意识到，山西假酒案公之于天下必然会引起公众的恐慌。为了打消人们的顾虑，古井贡酒公司积极防御，在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》，在信中除了表明自己的立场，还宣布无偿为假酒案中的死难者家属提供抚恤金。此举不但让古井贡酒远离了危机，而且借危机为自身的发展创造了机会。
身处同样的处境，两家企业做出不同的反应，一个是积极防御，既避免了危机还借机提升了企业形象；一个是无动于衷，听任谣传肆虐，受到无谓牵连。从这个案例中不难看出企业进行危机预防的重要性，危机管理正是要防微杜渐，以防万一。
当然，有些危机是无法避免的，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等，但是，自然与客观规律始终存在，只要事前具备充分的防范意识，即使危机发生了，这种预防可以在危机确实发生时减少其损害规模，从而让损失更小一些。
防御危机的偷袭需要我们精心的准备。凡是成功的组织或个人，都是有防范风险准备的，他们不打无准备之仗。因为他们明白，打无准备之仗，只会是失败。只有做好准备，做好防守，预测未来的事态发展，这样才不会被突如其来的危机打晕头脑，迷失方向。
一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在它饥饿难忍之际，它发现了一块宝玉，但它却扔掉了宝玉，说：“我需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。”危机管理也是这样，也许它不是能让你充饥的麦子，但是如果使用得当，它会成为给你换来成千上万粒麦子的宝石。
这个故事给我们的启示就是，无论做什么事都要把眼光放长一点，不能只看到现在而看不到未来。这是因为任何事物自身都包含着一对既对立又统一的矛盾，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两个方面——危机和机会。它们就象孪生兄弟一样，总是形影不离，在危机中孕育着机会，在机会中也有危机在暗流涌动。一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机中同样存在可被企业借势的有利因素，只要善于利用危机，企业有可能借机提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从而在危机的边缘赢得胜利。所以，无论是在没有危机还是危机来临之际，我们都要把眼光放长远一点，不要只把注意力简单地放在危机的危害上。
9.11恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临空前的市场生存压力。9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约更是无一人买车。之所以出现这种情况，是因为当时整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定，一方面他们对未来的经济形势有点丧失信心，另一方面，更重要的是他们在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是有道德有良心的人所应该做的。通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境：
——如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面影响。
——如果进行促销，可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲剧获利”的想法。
通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为“让美国继续转动起来（KEEPAMERICAROLLING）”的促销方案：方案的核心是对通用的所有车型实施贷款购车零利息。
为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动：
——9月18日，为了显示工业界对美国经济复苏的信心，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了9.11事件追思纪念仪式，仪式上他们一面沉痛地抒发哀悼之情，一面慷慨激昂地表达对美国经济的美好展望。
——为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够直接和9.11联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。
9月20日此方案在全美实施后，取得热烈反响。“让美国继续转动起来”的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业的利润在第四季度增长了14.4%，显示了持久的效力和感染力。虽然不到30%的人选择了零利息方案，但是“让美国继续转动起来”的呼声把消费者重新召唤到了汽车展厅里。
“9.11”事件无疑是通用乃至整个美国汽车市场的危机，在这场灾难中，“让美国继续转动起来”就是给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，一些经济学家悲观地预测美国经济将会从此一蹶不振。但是通用公司却巧妙地利用这一事件促进营销，手法老辣，决策果断，不仅走出灾难的包围圈，而且还创造了市场上的奇迹，更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎。
没有比“让美国继续转动起来”更切合9.11事件的营销主题了！也没有任何事件能比9.11更能彰显这一主题的号召力和感染力！但是又有几个公司能做到像通用这样，毕竟不是每个公司都具有长远的眼光！毕竟不是每个公司都具有分辨机会和灾难的能力！
据史书载：后唐时期，有个名叫冯道的人奉命出使中山，路途经过险地时，他惟恐马失前蹄，坠入山涧，时时小心翼翼，不敢放松缰绳，因此化险为夷。可是，等到了一马平川后，他便放松了警惕，信马由缰，任其驰驱，结果从马背上摔下来，受了伤。由此，他悟出了“祸患常积于忽微”的道理。
湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者，1996年9月，陈伯顺的家属认定他是喝了三株口服液才导致死亡，并于同年12月向法院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中，“三株口服液喝死一条人命”的新闻被20多家媒体报道，在社会上造成极大的负面影响，引发了公众对三株口服液的诸多怀疑，甚至是对其产生了排斥的心理。所以，尽管三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧却已经无法避免了。1997年三株口服液的销售额接近2个亿，而在事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失40多亿元，最后不得已走上了破产的道路。
事实上，这本是一个可以“大事化小”的危机事件，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。结果三株集团赢了官司却赔掉了整个公司。
日本索尼公司音响产品开拓泰国市场的时候，由于在相当长的时间内难以取得预计的效果，于是制作了这样的一个广告：如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受善男信女的膜拜，似乎是无动于衷；就在这个时候，渐渐地，如来突然动作起来，并四处寻找；而声音也渐渐响了起来，随着优美的旋律，如来终于喜不自禁跳起了迪斯科，而一侧的索尼音响也赫然显现。我们姑且不论这个广告片的优劣，但它的轰动效应却是立竿见影。泰国是一个佛教国家，而索尼却冒昧地拿佛祖来为其产品“闻鸡起舞”，无疑是犯了众怒，于是，泰国责令索尼立即停止播放此广告，同时规定，在随后的一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关索尼的信息。在这个著名的“索尼广告风波”当中，对于当初仍算是中小企业的索尼来说，索尼无疑是犯了一个极为低级的错误，事实上，到现在也有相当多的中小企业老板在信息收集方面往往因为局限于公司的实力而无法更多地了解产品推广地的信息，而导致灭顶之灾。
“这是企业在公共关系管理上的失误，由于当时的索尼还不了解什么是公关形象的危机所以铸此大错；对于一个企业、组织来说，公共关系的作用是有利于企业产品的推销、宣传，但决不是简单地等于推销、宣传；同时，公共关系的工作包含对企业的包装、广告，但也并不能就此认为公共关系就是包装、广告。它本质上不是企业外交的代名词，而是一个严格意义上的企业、组织信息管理的过程。它要求组织在这个过程中首先要获取信息，从而解决信息的输入问题，然后开始：调查——策划——实施——评估的四步循环。”
企业的危机处理是一种应急性的公共关系，当意外事件发生的时候，作为组织的一方陷入困境，其所面临的压力也就处于极限状态，于是，组织的公共关系也就处于应急状态。作为公共关系的危机，它的主要特征是形象危机、信誉危机，这两种危机的合力也就表现为舆论危机。
国有企业××居是广州的一个老字号企业。在一次客人就餐当中，顾客在第二次喝汤的时候，赫然发现汤中竟然有一只蟑螂。酒楼碰见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或者是把这一桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、医疗费……在争执中，楼面经理口不择言，不慎说出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没有什么危害，同时，汤都是高温煲出来的，也不会有细菌……勃然大怒的顾客迅速端起这碗蟑螂汤来到《羊城晚报》……由于××居的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，终于使××居在这个“蟑螂汤事件”中一发不可收拾。而终于使这只“蟑螂”越长越大，仅在《羊城晚报》的头版就“趴”了一个礼拜，最终使××居停业整顿。
相比而言，同等规模的日本企业却有着××居在管理上难以企及的高度。这是在日本的一个商场所发生的“３５次紧急电话”故事。一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看而已。对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理及营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。一共３５个紧急电话挽救了一场即将上演的“商场欺诈事件”，从这里我们可以看到一个企业在处理危机的时候所具有的责任感，对于这种由组织自身造成的危机，××居与日本的这个企业因为不同的处理方式，而“陷”入了不同的轮回。
作为皇家贡品，已有２５００多年生产历史、曾因为进贡朝廷获封为“贡胶”的山东福胶集团，在２００２年几乎遭受灭顶之灾。自１７３５年开始，即以熬驴皮成就阿胶的福胶集团，因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成，一时间，“挂羊头卖狗肉”的指责铺天盖地而来。在企业生死攸关之时，慌了手脚的福胶集团领导层却纷纷放“假”；福胶人对记者的电话问讯统统是无可奉告，而老总的去向则是——“去国外考察了”。这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取“鸵鸟政策”的福胶领导却采取了三防政策：防火、防盗、防记者。这种事态一直延续到当地政府、卫生局等部门来调查并出具证明之后，福胶人才如梦初醒——原来，躲记者并不是最好的办法，同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危机只能是越来越大。
同样因为不利报道引起企业危机的还有中美史克（中国）公司康泰克ＰＰＡ危机。２０００年１１月１４日内部成文，１１月１６日由国家药检局公布，全国暂停ＰＰＡ药品在市场上的销售。实际上，当初国家药检局公布的“黑名单”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒药在市场上的龙头地位，于是，众媒体同声讨伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同时，一些相关的药厂，因为康泰克的退出可能要空出２０亿元人民币的市场，也开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰克”品牌完了。那么，中美史克又是如何应对的呢？１１月１６日上午，一无所知的中美史克（中国）公司收到当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同；１６日下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。１７日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的波动并担忧，公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景的担忧，公司在致员工的公开信中解释：公司已经有相应的危机处理策略，代替产品的生产线也将投入生产；最后，在工会主席的带领下，全公司员工合唱《团结就是力量》，从而稳定了“军心”。在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。廖为建表示，这是一张大网，它迅速铺开并保持着一贯的严密，从而保证了各条线上的稳定从而波澜不惊。在相当于宣布了自己死亡的时候，康泰克却以另外的一种方式保持着肌体的活力与弹性。它迅速应变的能力证明作为一个管理成熟的企业对于危机的预防，他们已经有其成熟的危机处理方式。
“产品含有违禁成分”事件的曝光对SK-II的打击是巨大的，由于SK-II在危机处理过程中举措失当，引发各地消费者退货退款的浪潮，部分港台明星也明确表示拒用SK-II，SK-II事件似有愈演愈烈之势。联想到近年来屡屡发生的化妆品危机事件，一方面说明了中国市场经济秩序的逐步规范，另一方面，也给中外化妆品品牌敲响了警钟，在突如其来的危机面前，正确的危机公关策略尤为关键。不仅本土品牌危机公关意识亟待加强，即使是跨国化妆品巨头也常常会“自乱阵脚”，做出不恰当的处理举措。
危机公关第一步：“亮剑”——积极应对，主动承认问题。
态度决定一切。这个世界上没有完人，自然也没有完美的品牌。面对被曝光的问题，企业务必要采取积极主动的态度，以诚相待，不要掩饰自己的错误。那些担心问题的曝光会影响自己苦心经营的良好形象，捂着压着的错误做法，只会适得其反，造成事态的扩大。SK-II恰恰犯了这样的错误。当国家质检总局监测出SK-Ⅱ品牌多项化妆品中含有禁用成分后，SK-II的母公司——宝洁公司却不认可质检总局的检查结论，并公开声明“SK-II产品在生产过程中并未添加所涉及的两种成分。”在中国国情下，国家有关部门的权威性是不容置疑的，即使检测结果有误，也必须由检测部门出面澄清。宝洁的做法在中国消费者看来近乎“蛮横”，严重损害了SK-II的品牌形象。
今年7月，上海市工商局认定姗拉娜纤体收腹组合的广告违规并责令立即停止发布。一夜之间，国内各大媒体纷纷转载，姗拉娜成了众矢之的。面对突如其来的危机，姗拉娜采取了完全不同于SK-II的应对态度。首先，公司总裁崔国防亲自表示“非常尊重上海工商部门做出的决定”，赢得公众的好感与同情；其次，立即停止违规广告的播出，并迅速修改出新广告在全国播出，将损失降低到最低限度。中国消费者普遍存在“宁信其有，不信其无”的心理。一旦面临危机，当事企业绝不可“自己说自己没错”，这样只会给公众造成“欲盖弥彰”的恶劣印象。恰当的做法是：重视被曝光的问题，尊重有关部门的结果。倘曝光的事情确实有误，也应该由“中立”的第三方出面澄清。
危机公关第二步：“出剑”——树立正面形象，消除负面影响
一旦危机发生，企业就会成为全社会关注的焦点。企业的一言一行都要接受公众的严格审视。平时，不被人注意的“细小过失”都会被人为放大，影响危机的顺利解决。面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力，SK-II已经开始接受退货。但SK-II不仅列出的必须同时具备的四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理……此处理方案为本案例一次性终结处理。”明明是自己有错，反而通过“霸王条款”要求消费者承认产品合格，这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。
在处理同样问题时，姗拉娜、资生堂的做法值得借鉴。姗拉娜广告违规事件后，针对部分消费者将广告违规与产品质量问题联系起来，要求退货的现象。姗拉娜除了做出无条件退货的承诺外，还向当地食品药品监督管理局提出了申请，对姗拉娜整个公司的生产进行审核与检查。证明姗拉娜的整个生产过程没有任何违规现象，产品质量是合格的。从而在源头上消除消费者疑虑。
资生堂旗下欧珀莱赠品被国家有关部门查出“无生产日期标志”，涉嫌为“过期产品”，资生堂也立即承认存在过失，并对欧珀莱赠品增加标注日期。这一积极举措，赢得国家有关部门的认可和欢迎，避免了消费者退货事件的发生。看来，不论是本土品牌，还是跨国品牌，危机面前，亮明态度是第一步，如此妥善处理则是核心。切不可因为傲慢，漠视消费者的利益，无视舆论的力量。“言必行，行必果”，好的言行必然会带给你所想要的回报。
危机公关第三步：“破剑”——化“危机”为“机遇”，重竖品牌形象
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。任何事物都是一分为二的。危机的出现，说明品牌建设的不足。如果企业能够从中发现问题的根源，吸取经验教训，危机也可能成为发展的机遇。在这一点上，日化行业有许多成功的范例。姗拉娜广告违规事件曝光后，部分媒体把对姗拉娜的批判扩大到对整个外用减肥方式的质疑上。姗拉娜适时出击，邀请许多业内知名专家，阐述外用减肥的科学有效性。一方面，给自己、给行业正名；另一方面，也树立了自己负责任的形象。从而而最终成功化解了这场广告危机。
2005年，高露洁牙膏被曝“可能含致癌成分”，高露洁遭遇进入中国市场后碰到的最大危机。高露洁通过在北京召开新闻发布会进行反击等一系列措施来进行危机管理，紧接着，高露洁在央视等各媒体陆续强势推出关于牙膏100%安全的广告，以正视听。由于采取了强大的宣传攻势，高露洁的市场并没遭到严重冲击，仍旧保持着稳定的增长态势。
危机并不可怕，可怕的是对危机心存畏惧。危机面前，“陈着应对、灵活应变，大胆迎击”。高频度的曝光也可能成为品牌发展的助推器，从而化险为夷，实现新的飞跃。
