爱华网创新已经成为业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。因而，随着全球化打破曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍，公司的创新能力——借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为名至实归的时尚话题大行其道。
在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新，所经历的挫折要远比所想像的大。而模仿最成功的创新实践者的做法，似乎效果也不好。保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新——唯一能够创造重大财务影响的创新——就更难。
对于播撒和培育创新种子，并没有最佳实践的解决方法。我们发现，很多领导偏好的结构和流程虽然重要，但还不够。另一方面，几乎所有的高管都认为员工和公司文化是创新最重要的推动因素。
经验证明，不懈地重视员工管理的三大基本因素将为创新型组织奠定基础。首先，要正式将创新工作纳入高管层的战略管理议程中，但是很少有公司这样做。通过这个方式，创新不仅得到提倡，而且还受到管理、监督和评估，成为公司增长愿景的核心因素。其次，高管应该更好地利用现有（经常是被忽视）的人才开展创新工作，要创造环境，让动态的创新网络生根发芽，而不要实施破坏性太强的变革项目。最后，他们应该采取明确措施，培养以员工信任为基础的创新环境。在这样的文化中，员工知道自己的创意是得到重视的，员工也相信表达创意是被鼓励的行为，并能与他们的经理们共同管理风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新持续发展。
可以采取的措施很多。但是由于时间和手段有限，加上经常面临短期业绩的压力，开展创新时不利用现有资源和人才是不可取的做法。这三个基本措施是很实际的着手点，尤其在最重要的环节——人才——上着手，提高公司促进和维持创新工作的成功机会。
虽然很多公司表示创新是重要的增长因素，但他们很少明确领导和管理创新工作。大约三分之一的高管表示，他们只有在需要时才不定期地管理创新工作。另外三分之一的高管将创新工作作为管理层议程的一部分加以管理。如果一项工作不属于公司核心流程，不属于领导的战略议程，不能成为领导行为的一部分，它怎么可能成为公司的首要任务？
在一部分公司，增长和创新都不属于公司的战略规划流程，战略规划流程只关心预算和预测工作。而在另一部分公司，创新已经完全纳入公司战略。不过，公司高管对所做的创新决定较有信心，表示他们已经实施措施，保护创新成果，确保有合适人才来管理创新。
领导力是创新业绩最好的指标。与其他任何由上至下的措施一样，领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比，创新工作可能需要管理层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导，以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上，高管认为，对创新工作敷衍了事，只说不做是最常见的创新杀手。排在第二位的原因是，高管不能以身作则，例如，不敢冒险，不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是最大的创新杀手之一。
让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。负责创新工作，应在业绩评估中，专门为创新制定正式的目标指标。这样才更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一，作为领导小组的一部分或通过创新委员会对创新进行正式管理，或从过去的失败中汲取经验教训。
如果大多数高管不积极鼓励创新工作，也没有在创新行为上起到示范作用。他们就不能够给予员工创新所需的支持。因此只能采取一些其他实用的方法，促进创新工作的开展。
定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新工作。要求员工在收集客户意见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新时，其实也在向员工宣布所期待的创新类型。如果没有这样的指导原则，员工只会提出小幅创新，经常是些人们熟悉的点子。
将创新纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。
设置创新的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标：财务指标和行为指标。例如，哪个指标会对员工的工作方式造成最大影响？公司领导还设置指标，改变员工根深蒂固的行为，例如，改变公司要求25%的点子来自外部渠道，不要在自己部门进行创新的病态。
总之，进行创新决策的三个主要方法是花时间决定需要重视的战略类型，谁来负责后续项目，如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新目标、指标和预算上。这很能说明问题，因为那些已有创新目标和指标的公司的高管对所做的决策更有信心。
