爱华网匹配、互补、契合是配置与整合的前提与目标，动态调适是创新的集成与价值网整合，动态调适的企业才能使节点的控制力不断增强
动态调适本身就是在共性与个性、群体与个体、大众化与差异化、标准化流水线与柔性制造、规模性与灵活性之间的有机平衡；是在员工、客户、业务与商业资产之间的选择，是基于客户个性化、人力资本个性化的企业个性化塑造路径的优化。“适”就是契合、匹配。它不仅仅是与环境相适，还是与能力、行业关键成功要素相适应，与行业发展阶段、企业生命周期与智力资本水平相适应。由此，企业的资源配置与整合必须自始至终坚持匹配与互补的观念和原则。
匹配、互补与契合
从某种意义上而言，可以把企业看作是“智力资本——能力——互补性有形资产”的组合。所谓的“互补性有形资产”，就是指匹配于智力资本和关键能力要素的有形资产。而所谓的“互补”，是指商业资产与智力资本的互补，与关键驱动要素的互补，与关键成功要素的互补。互补性与契合力是动态调适的依据。传统上讲“优势互补”，何谓优势，补什么，怎样补？动态调适就是解决智力资本这个“优势”与有形资产“优势”的互补问题。
边界的调适与企业的定位密切相关。要针对技术、需求、流程和环境的快速变化，有机调整战略的边界范围。两个重要因素决定企业边界：一是能力，二是关系。能力边界、关系边界不仅导致企业物理边界变化，还导致企业的业务边界、传统事业部边界、供应链边界、价值网边界也随之发生变化。
通过对关键要素的综合分析，可推导出企业组织与战略间不相匹配的关键问题。比如，是不了解或忽略了关键驱动要素——盲目投资或不能把握客户需求变化、一味纵向一体化？还是对关键成功要素认识不足？抑或关键能力要素不匹配、人与岗存在结构性矛盾？这样就可以分析、推导、演绎企业下一步的目标与动态调适计划，即描述企业的关键路径。
不同驱动型企业，其关键路径要素差异颇大。显然，资源驱动型企业更为关注资源获取与控制权。但即便是同一行业、同一驱动类型的企业，其发展阶段不同、智力资本水平有异、关键能力要素有别、服务客户群体区隔，再假使其匹配、互补的问题是相近的，那么，各自的关键路径要素也会有显著的差异。
具体到不同行业的不同企业，它们的关键要素肯定有差别，之间的匹配程度也各有不同。加之企业的行业背景不同，发展阶段不同，面临的竞争对手不同，控制力与影响力不同，经营模式不同，价值驱动要素不同，特别是内部员工构成不同，管理没有同一的药方。所以，致力于基业长青的企业会借助外部智慧、动态整合内外部资源进行个性化分析。
企业投资方向的选择、重组与并购的决策、人力资源调整、资源的配置，这些动态调适的决策都要建立在匹配的评估与分析基础之上，还要对持续性和适应性、僵化性和灵活性进行权衡。评估的时间点不仅是看当前匹配情况，还应分析未来可能带来的变化。
提升企业在价值网节点的控制力
每一家企业都处于产业、行业与价值网络的不同节点。节点的选择受限于企业自身的关键能力因素和智力资本水平，所以，企业在价值网中的节点层次位置有别，话语权和控制力不同，其影响力和节点价值差距甚大，进而影响到企业的战略地位。有几项指标影响到企业在自身节点控制力的获取与发挥：一是不可替代性程度，某种程度上是企业的个性化程度。二是冗余度，刻板保守、缺乏共享协同、流程刚性、无法适应动态调适要求的企业，该项指标必然不会理想。三是反应的速度。善于拼组、建立了资源与关键要素调配机制的企业在这方面会表现优异。四是对客户需求的感知和把握程度。集成和整合客户关系资本与自身人力资本，并进而形成结构资本的企业在该项指标将有较强的竞争力。
成功的公司战略其分析中心不再是公司本身，而是整个价值创造系统。在智力资本竞争时代，对企业更重要的是培育自身独特的个性化智力资产，并获得和配置与之互补的结构性资本。在整合的基础上，企业应不断把自己的节点提升层次，提升影响力、控制力和主导性。
企业价值网的设计过程要与关键要素的分析评估、企业智力资本战略制定结合来做，提高其匹配性、协同性和整合性。创建新的业务模式和流程有利于培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。最近，英特尔与VoIP巨头Skype公布了一项交易，Skype将只向配置英特尔芯片的PC提供先进的电话会议功能。只要协议开始付诸实施，它将有效地阻止客户购买配置AMD芯片的计算机，锁定软件合作伙伴和PC厂商。
配置的有效性与配置的核心
企业经营就是要达到经营资源的最有效、最经济的积累、分配和利用。而企业的资源配置贯穿于整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品或服务的生产与提供过程就是资源配置的过程。资源配置包括三个层次：一是企业所拥有的资源的品种、数量与质量；二是企业对资源的配置能力；三是智力资本运营，它是企业的动态调适过程，包括智力资本的识别、测量、投资、革新、调配、移植、扩散与集群等过程。
智力资本与互补性有形资产的配置要尽可能地减少付出的价值牺牲，克服低效率和不经济。如果一家公司在现有市场上的智力资本没有被完全使用，那么就需要把这一部分智力资本调配到其它可能带来价值创造的部分或产业，或者为其配置合适的资源，以充分发挥其效用。国有企业过去积聚了大量的人才，导致了智力资本休眠。
企业在资源配置上的关键能力为动态调适的合理取向、有效配置、价值网协作奠定了基础。它主要包括：
一是匹配性分析能力。欲使得配置建立在匹配之上，首先要具备匹配性分析能力。举例说，企业与关键成功要素之间的差距有多大，遭受的挫折是由什么因素导致的？企业的成功是由哪些因素促成的？人力资本与胜任特征模型的匹配，人力资本与提升客户价值的匹配，或者文化理念、业务模式、知识产权等结构资本与企业战略的匹配，能力与资源、人力资本与岗位责权的匹配，等等。
二是动态配置与整合能力。资源配置可以理解为利用资源（在不同用途、不同区域和组织、不同支配者）的可替代性。资源的调配应以绩效和能力等智力资本因素为基础。资源的附加值能否最大化取决于企业的资源配置能力，企业价值不仅仅在于企业占有资源的数量。一些国企把子公司、分公司都变成了母公司的复制品，搞大而全、小而全，形成区域壁垒，缺乏对流程、模式、资源、资产的整合，从而导致内部过度竞争，人为构造配置障碍，以致影响全系统的绩效，更难以谈及全球整合。
能力与资源匹配是配置的核心。能力、资源、边界存在内在的联系。跨国公司的迅速扩张不仅仅取决于资金优势，也是它们的关键能力要素奠定了全球整合的基础。随着智力资本水平的不断提高、整合范围的不断扩散，需要配置的资源的数量、质量、广度都要随之发生变化，这就推动了企业边界的不断变化。联想得益于中国大陆这个新兴市场的优势，其商业资产成长很快，但是，智力资本特别是创新能力、国际化客户管理能力的不足逐渐成为其持续发展的瓶颈。创业20年后，联想敏锐地意识到持续发展和智力资本、商业资产互补的关系，在几易战略规划之后，联想花费17.5亿美元取得对IBM PC人力资本、研发资源、销售渠道、品牌的控制权，强化了全球化的能力。
目前，资源优化配置主要是指有形资产的优化配置，而如何优化配置无形资产还是一个新课题。智力资本移植与扩散可以使双方获得市场关联、生产关联、技术关联和智力关联的好处。移植建立在共同的市场、营销渠道与关系资本对象、技术、人力资本、生产流程、采购经验、相关业务之间的价值活动共享的基础上。比如，沃尔玛的商业顾客、价值网供应商等可以移植到银行计划中，获得交叉协同优势。学习其它行业的经验、最佳作业方式可以给企业价值提升带来机会。摩托罗拉向达美乐比萨学习运送管理技巧，看它如何在半小时之内把比萨送到；施乐则分析美国零售业宾恩邮购采用的办法，借以提高仓储生产力。而海尔美国公司的营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱那州。按照美国消费者的要求在洛杉矶设计针对大学生等个性化群体的个性化产品，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州随时制造出产品第一时间运到全美各地。接下来，美国的经验很快形成模板，海尔在欧洲、南美、南非、中东等其他地区开始复制。海尔陆续在海外设立了30多个海外制造基地。
人岗匹配优先于其它配置
能力与资源匹配的背后是人岗匹配、各得其所，对员工的配置就是对人力资本、知识运用和创新创造的配置。知识型企业中各种要素的管理归根到底是对知识型员工的管理。研究人的思维，管理人的行为，调动人的积极性，促进人岗匹配，保证人的成长与发展，是企业人力资本管理的中心，也是企业全部活动的中心。
人力资源管理部门通过员工个人的优化和组织团队的优化工作，通过知识型员工的激活与激励、环境与成长、协作与共享、创新与创造，来改善人员和组织的效率，提高企业的劳动效率，从而使资源增值，使客户增值，使公司增值，使员工增值，帮助企业赢得竞争优势。中国南方电网通过深化差异化管理，打通技术技能发展通道，完善动态化人力资源管理体系，灵活有效地配置、开发与管理，促进人岗匹配，提高员工的贡献度和竞争力，使人力资本成为南方电网赢得竞争优势和做强做优、增强控制力与影响力的重要推动力。
整合的逻辑
通过专注发掘整合能力
专注性与整合能力表现为，具备优势技术，控制关键资源，发展主导智力，聚焦特长业务，整合价值网智力资本与资源。做优做持久的企业不能打一枪换一个地方搞“变脸”，要洞察关键要素，懂得做减法，善于进行智本运营，在价值网节点上做到极至，成为有控制力的主导者。企业不能全做就外包，能把所有的事都做到位的巨无霸越来越少，也没有这个必要。中小企业就更是如此，如果每一个价值环节的利润都不愿放弃，可能最后什么也做不好。
全球整合的执行
企业必须不断拓展视野，精心培育自身的国际化管理能力，对每一家国有企业都是重要的课题。TCL目前的状况无疑是非常艰难的，抛开当时加速国际化的对错不论，现在最不适应的就是国际化管理能力对智力资本的要求。现在，TCL期望“鹰之重生”，把大量的管理人员直接送到美国的商学院学习，有的外派到海外公司锻炼，亡羊补牢，但愿为时未晚。由IBM中国商业价值研究院联合复旦大学共同完成的一份报告认为，中国企业需要在以下五个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新，才能有效地推动和执行企业确定的全球化战略。
整合价值网
全球化背景下的价值网打造，会在很大程度上降低交易成本、分担风险、稳定市场和分享创新、有效合作。公司间结为一体并共享资源、智力资本，往往可以形成智力资本规模经济。而不同公司智力资本与互补性有形资产的融合，可形成互补性规模经济。甚至连具有竞争关系的厂商也可以靠上述方式形成规模经济，它们可以通过集合竞价、联合采购协调供应链；通过共用基础结构、共享信息、分享知识库、共组协会等而获得整体的竞争优势；并通过区域品牌、区域美誉度提升企业价值，为客户增值。
整合创新
整合与创新被视为两个孪生因素，整合与动态调适本身就是创新，并由创新提供支持。创新的内容包括技术、产品、资本运作、流程、制度等“硬”的创新，也包括思维、管理、文化、模式等“软”创新。一些企业中，创意短缺，智力资源缺乏、阻碍变革、强求一致、僵化而不是动态调适的企业气候扼杀了创新。帕米萨诺深刻地指出，真正的创新远远地不只是简单的生产设计和推出新产品。真正的创新也是关于服务如何交付、业务过程如何整合、公司和机构如何管理、知识如何转移和公共政策如何制定、企业、社区和社会如何参与决策以及各方如何在参与决策中获益等方面的创新。
创新能力决定了企业定位。一般将信息产业分成R&D、核心芯片的生产、零部件的生产、组装等四个区段。R&D资本最密集，而组装则完全是劳动密集的生产活动。林毅夫从比较优势的角度研究发现，美、日在信息产业的生产主要集中在R&D上，台湾、韩国集中在核心芯片的生产上，中国大陆则集中在零部件和组装上。而实质上这是按照创新能力确定了企业组织的分工与所处的价值网环节，同时决定了企业获取附加值的多寡和影响力的大小。
企业要着眼于未来的适应性，善于运用破坏性技术与工具，鼓励“异想天开”，敢于打破平衡与固有藩篱。英国前首相哈诺德8226;威尔逊说过：“拒绝变革的人是腐朽的建筑师。人类惟一拒绝变革的机构是坟墓。”企业赖以生存的核心能力价值都是短暂的。在动荡的市场中，业务部门的版图与市场机遇不匹配的情况时有发生。在对企业进行界定时，不仅参照边界、范围和规模等传统的外部因素，还可以参照能力、业务与团队的动态性、匹配能力等崭新的内部因素。
产业创新不是仅靠单一力量推动的，还应依托价值网创造一个开放平台，组合具有不同核心能力的伙伴，彼此自由链接与互动、分享，营造动态调适、共生互利的生态系统。
集成创新需要增强员工的开放性与有效沟通能力。动态调适的过程、创新的过程也是有效沟通的过程。要从沟通渠道、沟通形式、沟通周期、沟通目标、沟通考核上明确要求，以期达到沟通目标，并对沟通事项实行封闭。海尔提出每一个员工都是一个SBU（战略业务单元）。福特公司非常推崇“员工参与”、“高度授权”和“自主管理”的管理理念，他们有自己的员工满意度调查问卷，并把调查结果与员工分享，组织部门员工讨论，组成工作组来落实。沃尔玛能成为全球规模最大、利润最高的零售商，除了应归功于它的创始人萨姆8226;沃尔顿的远见卓识和公司正确的战略决策之外，还通过员工参与、员工持股、分享利润等方式增强组织的凝聚力，激励员工更好地对顾客需求做出迅速反应，创造了独特的“合伙人文化”。
整合管理活动与流程
管理者应该思考系统的协同、管理活动的衔接与整合，设计系统化的管理模式与治理结构。比如：文化、战略、制度、流程、机制与活动需要整合，适应动态调适的要求；职业生涯设计、人才发展计划、人力资源规划、人力资本运作内在关联，应该进行一体化考虑；绩效评价、人力资本测评、职称管理、职业鉴定等也应该有效衔接；资源配置要打破刚性的组织界限、团队界限；等。
IBM的架构一直处于整合之中。几年前，IBM对整个的商业流程和信息技术流程进行整合，全球132位首席信息官降到了1名，155个数据中心调整为7个具有战略意义的数据中心，进行了集中化管理。但是在公司的关键业务单元、关键流程和不同区域之中，却增设了业务转型主管和流程转型主管，从而能够制定统一的战略。整合后的IT架构运营效率大大提高，服务提供或应用开发的成本均大量降低，更多的钱被投资到整个的企业流程或业务的转型。过去的5年，IBM的销售收入、利润都快速增长，员工数也在增长，但IT总成本和费用却下降了27%。
整合各类资源，锻造集群优势
得益于国有企业的特殊背景、国有企业社会责任和国有企业特殊的管理体制，在国有企业间进行动态调适、形成集群应该具有更大的空间，据此打造国家优势，如果这种优势不能得到很好的利用将是十分可惜的。
强烈建议国资委建立研究院与咨询公司一体化的智库，实行企业化运作，打造成为央企、国企治理与整合的策源地，能够独立中立地以第三方身份开展国企的绩效考核，建立外部独立董事库，成为央企智力资本整合平台。
国有资产管理机构宜加大引导、提供支持、改善环境、整合资源。可以与其它机构联合尝试搭建一个协同创新、技术转化、融资信贷、人才流动的平台。创新当然并不局限于技术，文化、制度、流程、模式等管理创新是提升结构资本的必要前提。
整合着眼于持续成长的势能
HP过去就独创了“拼组”的方法，像IBM出售PC业务类似，这些全球整合企业的“漂亮转身”建立在非常深厚的积淀基础之上，值得我们的企业家借鉴。2008年上半年短短不到两个月，惠普的两大动作宣告了其持续成长的势能、引领产业整合的决心。
为什么并购与重组，这是一个问题
近几年，国内企业着眼欧美目标市场，纷纷高举并购大旗，远如TCL、联想，近如海尔、中海油，你方唱罢我登场，着实掀起了一股不大不小的中国企业并购旋风。进入2008年，有两大并购与重组纳入了人们的视野：
先是2008年3月，摩托罗拉美国总部宣布，已经批准一项分拆计划，根据计划，摩托罗拉，将会被分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务。摩托罗拉曾经主导了移动通讯终端产业演变，成为行业的领导者。而现在，其根基逐步被诺基亚、三星所蚕食，市场份额锐减，业绩大幅下滑，让面临困局的摩托罗拉不得不思考战略性调整。这颇似摩托罗拉的无奈之举，它能够像2004年出售PC业务的IBM，迎来自己的蜕变吗？
再有微软欲强势并购雅虎，虽然最终微软主动放弃，却无疑昭显了微软战略调适的意图。微软窥觑网络搜索业务良久，GOOGLE的成长早已令微软食不甘味，而李开复的“叛变”只不过是微软与GOOGLE恩怨的一个小插曲而已。微软目前正致力于在网络搜索和广告市场追赶谷歌，并在为广告客户打造工具、开发移动和视频产品、改进核心搜索算法等方面加大投入，而这400多亿美元只是这个雄心勃勃投资的一部分。
为什么并购，这是一个问题！国内企业并购动因因企而异，因此其并购前景也不能同日而语：TCL志在取得研发资源、采购资源、全球供应链的整合，但需要面对增强资金链安全、减少对母公司损害、优化业务运营模式与资源整合等方面的问题；新联想并购IBM PC业务，获得了研发、渠道、人力资本、关系资本等互补性资源，并抓紧解决国际化管理、跨文化冲突、关系资本与人力资本流失等棘手隐患；而张瑞敏针对收购曾公开表示，“海尔在美国等市场遭到了GE等公司的强烈反击，以前做别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，触犯了别人的领地就会遭到报复，所以必须寻找新的办法。”
传统的多元化、并购、重组都是建立在资本雄厚的基础之上。纵观当下的并购重组，已经超越了单纯资本运营的阶段。进行全球整合，必须提升智本运营能力，迫切需要变革建立在传统工业化生产上的思维定势与管理框架。
从总体看，国内企业家的并购决策有必要增加理性的成分。单从海尔分析，采取并购的“新的办法”，到美国本土“推出大冰箱”，是否就能够避免GE等公司的“强烈反击”？答案显然是否定的。
企业欲获得企业价值潜力的释放，需要培植核心能力并动态调适，而核心能力需要互补性的商业资产与之匹配，方能取得持续竞争优势。公司的业务领域必须和其所拥有的智力资本相一致、相互补，这一点正逐步形成共识。
让智力资本与商业资产互补与匹配是最重要的能力，也是国内企业亟待提升的重要能力之一。价值关键驱动要素与关键成功要素在不同的行业和企业中有着根本不同的性质、力量与组合，其调适与集群虽没有一定之规可以遵循，但保证智力资本与互补性有形资产的匹配已显露端倪。微软为什么出价446亿美元欲恶意收购雅虎？盖茨揭开了谜底：雅虎之所以价值400亿美元以上，并不是因为丰富的产品线、庞大的广告客户群体、或者市场份额，而是因为优秀的工程师团队！盖茨为雅虎的人力资本出高价，反映了智力资本时代企业并购重组的新特点：智力资本特别是人力资本越来越据有主导地位，全球整合需要能力与资源的动态匹配。
我国企业目前可谓双面受挤，既要应对全球化与国际化的挑战，又必须直面内部的结构化调整，动态调适等基本理念与方法需要在遵循商业逻辑的基础上“补课”。面对国际化的内在冲动和世界500强的外部诱惑，我国的企业家面临的选择更加多样化。但核心是在能力层次、智力资本要素层次看待和分析问题，找到自己的定位，保持动态调适，切实提供全球整合能力，方能获取持续的控制力与影响力。祝愿国企涌现更多具备全球整合能力的动态调适企业！
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。[email protected]，www.cnbizwiz.com
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