爱华网说到情报，人们首先想到的是屡建奇功，响誉世界，成立于1947年的美国中央情报局（CIA），它是美国庞大情报系统中的重要机构，主要负责给美国联邦政府搜集、提供世界各国军事、政治、经济情报资料。其次就是年代更为久远的中国古代的信息情报员——“探马”。
企业信息情报最早应用于企业是在20世纪五六十年代。分别由美国和日本的研究人员与企业所提出并率先运用,但是真正将其作为一门学科，从理论、方法、技术、应用上加以研究，并由专门的行业性机构在全世界的企业中系统深入地加以推广还是20世纪80年代以后的事情。
其中具有代表性的几个标志是：著名企业竞争战略学者哈佛大学教授迈克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》、戈顿的《赢得竞争》、泰森的《竞争情报手册与指南》等几部奠基式专著的出版；1986年美国竞争情报从业者协会(SCIP)与稍后欧日等类似机构的相继成立及其进入世界500强中的众多企业纷纷建立企业竞争性情报系统。与之相对应的是国内以上海、北京为主的理论研究机构也及时对这一新生事物进行了跟踪，翻译出版了一批此类研究专著、论文，并于1994年正式成立了中国竞争情报专业委员会（SCIC）。
从实践的角度来看，长虹、海尔、红桃K等知名企业也纷纷成立了自己的竞争性情报机构，通过各种手段收集分析竞争对手乃至竞争环境的情报信息，为企业的迅速成长提供了有力的情报信息保障。可以毫不夸张地说，随着企业竞争的日益白热化，一些国际一流咨询策划公司的大举进入，竞争性情报工作作为一件已经过实战检验的“商战利器”, 将在中国国内的企业里也得到更加广泛的开展！
第一部分 信息情报工作的常见问题与误区
一、 常见问题
1、你对你的客户了解多少？你对你的竞争对手了解多少？你们企业是不是经常碰到信息沟通不畅得情况？
2、你知道竞争对手的战略意图、可利用资源、下一步动作吗？你对竞争环境了解多少？你们与竞争对手的优劣势在那里？
3、你们企业是否有信息系统的设计与规划？你们是否感觉到在需要决策是信息不够？
二、 常见误区
误区一：决策拍脑袋。企业管理者长期在市场一线摸爬滚打中取得了成功，并练就了超强的市场洞察力和判断力。由于经验使然，他们在决策时不需要大量的信息支持，充其量只是搜集一些信息来验证一下自己的看法而已。
误区二：过分相信调研机构。有些企业认为信息情报就是找一些专业的调研、咨询公司。
误区三：认为信息化就是购买信息管理硬件与软件。殊不知他们只是载体，信息情报才是内容。“皮之不存,毛将焉附”？
误区四：星星点点，缺乏系统化管理。有些企业也收集了一些信息情报，但是没有专门的信息情报部门进行管理，大多数情况下信息情报管理制能都被放在市场部或销售部。也没有制定相应的信息情报管理制度与规范。
误区五：缺乏对信息情报的分析。拥有信息，而不去分析它，或者是缺少分析人员、分析技术，在重要的信息情报，也是废纸一张。
误区六：信息保密与信息共享缺乏管理。有些企业该保密的资料一般职员就能知道，甚至印刷到了宣传资料上，而一些应该共享的信息却没有得到良好的传递。如企业的客户名单、回扣、返利等机密资料，有很多员工知道。
误区七：缺乏信息情报奖惩机制。业务人员填写市场反馈信息表大都是应付公事，在企业要求提交的最后一刻匆匆填写完成。由于缺乏奖惩机制，使得在这种情况下填写的信息情报很多都是失真的，不但没有任何利用价值，还会造成判断、决策失误，假信息害死人！
第二部分 企业建立信息情报系统的作用
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。
的确，综观自然界与人类社会一切的竞争、对抗，究其本质都是一种“知行能力”的竞争，亦即认识与行动能力的竞争与对抗！竞争性情报实质上要解决的问题也就是：帮助我方既能知己，又能知彼；既能知先（相对于对手），又能知全；既能知微（事物的细节与蛛丝马迹），亦能知重（事物的关节，问题的重点）。这是在各种对抗性活动中对其竞争性情报工作最一般的要求。
所以说，要想既了解自己，又了解对方，就必须建立完善的信息情报系统。
商场如战场。现代战争讲究信息战，精确打击。谁对对方了解的更准确、更多，谁的胜算就更大一些。如今的间谍已不仅仅是停留于原来军事间谍的范畴，企业之间也频频使用经济间谍，获取竞争对手或者是目标客户的信息。而且各个国家也开始重视对科技成果、经济情报的获取。
美国之所以厉害，是因为他们在天上安了很多万里眼——卫星，所以才能做到精确打击，做到了真正意义上的知彼，
国外很多大公司都设立了专门的情报信息部门，职员主要是一些中央情报局的退役人员，以及MBA人员。如今国内一些竞争激烈的行业也设立了专门的部门。
具体到企业竞争活动，归纳一下竞争性情报工作做得比较出色的企业的经验（如柯达、施乐、 Bell Atlantic等公司），我们可以发现成功的竞争性情报工作往往可以在以下几个方面起到明显的作用：
1、为企业面临的机遇与风险提供早期预警
在宏观环境、行业的领域为企业面临的机遇与风险提供早期预警。
如柯达公司的战略就是防止涨价并在全行业进行垄断性收购，其情报人员的工作重点就是向决策层提供新技术、竞争对手营销策略及被收购方处境、意图与底价方面的情报。
2、收集先进的技术与经营管理上的成功模式、策略
为己方提供学习与借鉴的范本。
在我所知的范围内，国内在这方面做的比较成功的是红桃K集团。无论是从它“借鸡生蛋的资本原始积累，低成本扩张的早期发展模式”，“农村包围城市的市场切入点选择”，“三大战役式的广告氛围轰炸销售模式”与那套风格迥异的CI识别系统，还是1997年便未雨绸缪建立的“企业末日管理研究中心”与“日清日结、周清周报、日新月异”的基本管理制度，其中无不渗入了沈阳飞龙、济南三株、广州太阳神、珠海巨人、江苏小天鹅与海尔集团等众多知名企业成功模式与经验教训的影子。之所以红桃K集团在这个各领“风骚没几年”的保健品行业里一直常胜不衰，至今仍能保持十几个亿的销售额，是因为其中很关键的一点就在于它从上到下不但注重学习其它企业成功失败的经验教训，而且也确实建立了一套反应灵敏、分布广泛，在一定情况下能深入目标企业内部获得各种一手宝贵情报信息的竞争性情报网络。
借鉴国外、国内企业先进的畅销产品，及时发现国外到期专利，及时仿制。如腹膜透析液、肠外营养、双腔及三腔肠外营养、肠内营养、代血浆产品等。以及先进的营销、管理理念等。
3、为企业决策层的重大战略决策提供情报支持
如为企业是否要进入一个新地区、新行业，开发新产品、新技术提供诸如市场容量、目标消费群细分、消费习惯、竞争情况、法律、政策环境、金融、税收待遇条件、技术经济可行性分析之类的基本数据、资料。这方面由于一些专业咨询策划公司（如麦肯锡、罗兰贝格等）已经形成了一整套完整的程序与方法，在此就不再赘述。
4、为公司有关部门提供准确及时的战术情报支持
以我公司客户开发为例，首先我们要搞到客户的详细资料，才能有的放矢，这样胜算的概率就更大一些，谋而后动，这也就是《孙子兵法》所讲的：“胜兵先胜而后求战”。
客户一般性的基本材料是比较容易获取的，主要包括：客户名称、级别、组别、机构类别、床位数、门诊量、年用量、单位地址、乘车路线、关键人物姓名等。
其次我们还应掌握以下关键性信息情报：
1) 客户下一步的发展规划
2) 明确决策人物、关键人物之间的关系结构
尽可能多的了解关键人物的姓名、性别、出生日期、背景、工作履历、政界关系、提拔人、与竞争企业的合作关系、合作关系商业、职务、在任时间、毕业院校、研究方向、发表专著及论文、联系电话、汽车号牌、办公地点、出诊时间、社会兼职、家庭情况（妻子、父母、子女、姊妹等）、住址、房产、股票基金、性格、爱好、籍贯、隐私、座右铭、饮食习惯、疾病、忌讳、信仰、需求、老师、同学、聚会、优点、缺点、死穴等等。
3) 寻找适合做发展为“线人”的目标
4) 客户的主管上级部门关键人物情况（细节同上）
5) 竞争对手与客户的合作关系、进入方式、用量、品规
