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【第一类】长期理念
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其它原则的基石。
l起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。
负责任、努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。
【第二类】正确的流程方能产生正确结果
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。
使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。
原则3：使用后拉式制度以避免生产过剩。
在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确东西，材料的补充应该由消费量决定，这是实时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
因应顾客需求的每天娈化，而不是仰赖计算机时程表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（平准化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是达成精实所必须做的工作的三分之一，避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精实原则的企业并不了解这点。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。
为顾客提供质量是价值主张的驱动力。
使用所有确保质量的现代方法。
在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。「自働化」（具有人类智慧的机器）是「内建」质量（built-inquality）的基础。
在组织中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正质量以提升长期生产力的理念。原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间，及规律的产出，这是单件流程作业与后拉式制度的基础。
到一定时间时，应该吸取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与后拉式制度。（安灯机制）
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。
在事业流程、制造系统，或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
和组织文化之间具有冲突性，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。
【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值
原则9：栽培那些彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其它员工。
从组织内部栽培机层领导者。让他有成长空间。
不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有鉏细靡遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多所。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以改善质量与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司营运。
持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你的事业的延伸。
挑战你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展，这种态度显示你重视它们。对它们订定具挑战性的目标，并帮助它们达成这些目标。
【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察，以及证实数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
l即使是高阶经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
l在还没有周延考虑所有其它选择之前，不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后，就要快速，但谨慎地采取行动。
「根回」（nemawashi，译注：指决策过程中的「协商疏通与说服」）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，一旦作出决定后，便应该快速执行。
原则14：透过不断地省思（日语是hansei，意指「反省」）与持续改善，以变成一个学习型组织。
在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程以去除浪费。
设立稳定的人事、缓慢的升迁，及非常谨慎的接班人制度，以保护组织的知识库。
使用「反省」作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生以对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
（本文择自丰田模式之主要内容，与正在推行精益生产方式的人共同分享）
