爱华网核心能力
核心能力（CoreCompetence,国内大多翻译为“核心竞争力”或者“核心竞争优势”，本人以为，最贴切的翻译应该是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》的论文“公司核心能力”中的说法，核心能力是指“组织中的累积性学识”。笔者综合多篇著述的观点，有点罗嗦地把核心能力的定义描述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系；它也是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
核心能力理论 80年代以来，企业战略理论中的内部资源学派（可参看笔者相关的文章——“战略管理理论的两大学派”比较）逐渐兴起，并形成两大理论体系：企业资源基础论和企业能力基础论。前者着眼于企业的有形资源。后者更强调的企业的无形资源；核心能力理论显然是属于后者。企业核心能力理论提出了三个重要的命题：
第一，企业在本质上永远是一个能力体系。
第二，保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
第三，企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
核心能力理论将公司看作一系列重要能力的集合体——这和传统企业理论习惯于从业务组合的角度理解公司的内涵不同；这样的理解有助于管理者在资源配置以及多元化问题上进行更好的决策。
核心能力理论对企业是否应该实施多元化经营战略这一问题，似乎并不十分关心。按照核心能力理论的观点，无论是多元化还是专业化经营都和企业的长期成功没有必然的联系。核心能力理论关心的是企业如何识别、选择和建立核心能力，认为只有核心能力才是企业获得长期成功的必要条件。
但是如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；而且，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累；如果企业过早地实施多元化经营，将有限的资源分散在多个业务领域，显然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理论对多元化经营还是持相当谨慎的态度的。
关于多元化问题，核心能力理论最关键的贡献在于两个方面：一是对多元化经营的合理路径提出清晰的思路，
二是对“相关性”概念的创造性的理解。
多元化的路径（业务领域的选择）
按照核心能力理论，成功实行多元化经营的基础，并非产品和市场的相似性，真正起作用的是可以从现有业务向新业务转移的核心能力。公司应该根据其所拥的核心能力明确其业务范围；只有以核心能力为主要依据，公司管理者才可能就资源配置和业务组合问题作出更好的决策。
核心能力理论认为，利用在建立现有业务的战略性资产的过程中所开发的核心能力，公司可以更迅速地、或以比竞争对手更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：
① 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。
② 新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
至少必须对上述两个问题之一作出肯定的回答，向新的业务领域的投资才是有价值的。对第一问题的肯定回答，使多元化经营成功的可能性大大增加。对第二个问题的肯定问答，对于公司利用未来的市场机会，是极其重要的。最好的情况是，在两个问题上都同时获得肯定的回答。
核心能力理论对“相关性”的创造性的理解传统的理论是从产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解业务之间的相关性的；在此基础上，专家学者们通过比较和统计的方法证明了相关多元化公司的业绩远好于不相关多元化的公司；这是一个表面意义上的“正确”结论。但确有一些从事不相关多元化的非常成功的公司；最典型的是通用电气公司、和3M公司。而另有不少从事相关多元化的公司惨遭淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。
按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。在国内，如太多的家电企业先后挤入VCD业务、电脑组装业务就是很好的例子；手机业务也面临类似的情况。
核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。
按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。
按照核心能力理论的观点，便不难理解，3M公司多元化经营的成功是以其在技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的； GE公司卓越的策略和运营体系以及先进、独特的公司文化……等才是其几乎“无所不能”的根本；他们不断将已经建立核心能力和战略性资产向新业务移植；并且，通过新业务强化核心能力或发展新的能力。同时，值得一提的是，他们也不断剥离已经不具能力优势的业务。
（全文完）
作者简介：
张祖东
国际注册管理咨询师（CMC）
曾担任世界500强（中国）企业担任中高层管理职务多年；普华永道（PWC）管理咨询顾问；知名民营集团副总经理 兼营销总经理。
多家公司（或机构）的高级管理顾问，中山大学管理论坛特邀专家。为几十家企业、咨询公司提供过咨询和培训服务；并多次赴海外研修与交流。
专注于为企业提供职业化管理服务和专业化顾问服务；包括：战略规划、高层管理教练、营销管理、薪酬-绩效管理、领导力训练、组织再造与业务流程重组等领域。
以顾问的眼光做经营 以经营的视角做咨询
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