爱华网改革开放20多年以来，我国家族企业已经取得了令人瞩目的成就，成为推动我国经济发展的生力军，在国民经济中占有的举足轻重的作用。有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看，家族企业将成为21世纪中国经济的新宠。
我国家族企业在成立之初主要采用的是家族式的治理模式。这种模式在企业创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系，和相关的社会资源网络，以较低的成本迅速发展起来，较快的完成了资本的原始积累。
但是，随着企业的不断发展壮大，这种简单的治理模式的弊端特别是用人方面和重人治、轻法制，丧失了组织的创新能力等缺陷的暴露出来，成为了家族企业进一步发展的瓶颈。
中国已经加入了WTO，外国企业的不断进入，给中国家族企业的发展带来了机遇和挑战。随着竞争的不断加剧，要求对家族企业家族治理进行制度化的改造呼声很高。但是根据最近几年国内率先进行家族式改造的情况来看，改造失败的企业占有相当的比重。一些引入职业经理人来管理企业经过一段时间后，又回到家族治理的模式。一些业主甚至提出：“家族制至少还要保持50年。”“家族制存在有他的理由。”
随着市场化改革的进程加快，竞争日趋公平开放和激烈，许多家族企业主动或被动的进行改造，但是在两权是否分离上面临着两难的选择。
职业经理人，想说爱你不容易
两权分离的一个重要措施是引入职业经理人对企业进行管理。但是，职业经理人市场是一个特殊的人力资本市场，在一定意义上，这是一个“职业”企业家的雇佣市场，涉及到企业家精神的甄别和激发以及企业在剩余权利的重新安排上。家族企业的高速发展带来对职业经理人需求增长，但是在不少情况下引入职业经理人是不成功的。
一．中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业在改造中失败。法制的不健全助长了职业经理人整体道德水准的低下，如在家族企业引进职业经理人时，双方签定合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签定的合约也形同虚设，无法执行。没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃无恐。中国历史上的山西晋商可以说是权力和责任最大的职业经理人，而他们忠心赤胆的原因就是他们失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孙后代都没人任用。我国诚信问题如此突出的另一个原因是，长期以来思想政治教育工作的失败，大家习惯说一些假话，习惯下一些无法实现的保证，逐渐成了一种思维定势，在经济领域就表现为不讲诚信。
力帆集团的董事长尹明善就有着异常惨痛的经历。最早同他一起创业的总经理的一位朋友有一天走了，他走的时候提了一箱子机密文件，几乎将力帆推向深渊。这个惨痛的教训，也正是尹明善出语惊人的原因：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”
经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。
二．企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的互相不信任的缺乏。家族企业在某种程度上“隐私”经营给企业从外部引入建立人带来更大的风险。因为经理人可以将企业的“隐私”作为“人质”，这决定了在委托——代理关系中代理成本的损失是高度不确定的和风险较大的。
三．职业经理人的道德问题。这就涉及到职业经理人的道德冲突问题。由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。
因此有些被雇佣的职业经理人完全将这一位置作为成就自己创业的跳板和资源获取的过程，建立人本身也有着强烈的家族主义取向。他们有的把作为职业经理人看作是为他人做企业，即使你给在多的收入补偿，却终究是为他人做企业，即终究不能为自己或家族做事。我们不难发现不少这样真实的事实：经理人在位的时候积极营造自己的后路，为将来哪一天自己创业做准备，带走客户关系资源甚至全部部下另立门户或集体叛变到竞争对手企业服务等。
“太子军”，你们还成熟吗？
“打虎亲兄弟，上阵父子兵。” “子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够接受的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。而且职业经理人市场又有很大缺陷，因此一些家族企业的元老门并不主张实行两权分离引入职业经理人，而倾向于“子承父业”，让家族控制着企业的所有权和经营权。
因此，为了使自己开创的事业后继有人始终掌握企业的大权，家族企业元老们开始重视对太子们的教育锻炼，劳其筋骨，苦其心志。几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。并且，为了具备有适应商战需要的健全人格和良好心理素质，父辈对子女不仅不溺爱，相反往往是要求甚严。
李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚，完全可以派专人陪同儿子读书，花一笔钱使他们过得舒适，但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。每逢星期日，他都到高尔夫球场去做球童打工，背着大皮袋跑来跑去，通过自己的劳动，领取一份收入。李泽楷将打工所得，除了作为自己日常的零花钱之外，有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴，他对妻子说：“孩子这样发展下去，将来准有出息。”
虽说当代家族企业的“太子军”并非当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着日子。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。据美国西北大学凯洛格商学院教授约翰·伍德的统计，在美国，只有20%的企业能顺利传到第二代，而能够传递三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们的手中关门大吉，或者被迫卖给竞争对手。
一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，比如“生于忧患，死于安乐”，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是家族企业的脆弱性，只要浏览一下有关的商家发展史或名人传记，这样的例子屡见不鲜。
所以，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。结果上一代辛辛苦苦创下的家业毁在第二代、第三代的手上，正是所谓的“富不过三代”。尽管越来越多家族企业领导者已经认识到了这个问题，并且并不排斥引入职业经理人进入家族企业，但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈的选择罢了。
万向集团的鲁冠球并不主张子承父业。2001年6月14日，他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。儿子伟鼎说：“父亲的‘手谕’是对群体而言的，我作为群体的一员，当然也在考虑之列。”
两难选择的折中治理
世界管理大师彼得·德鲁克曾说过：“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。”
家族企业要发展，选择适合自己企业的治理方式时不我待。由于职业经理人市场和“太子军”的种种缺陷，有许多企业在寻求一种既能将企业家能力引入企业又能保持对经理人的控制的治理方法。即选择一种家族和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割和共享的折中治理方式。一方面可以使家族成员继续对企业进行控制，另一方面也可以提高经理人的积极性。
这种治理方式在实际操作中表现为不同的形式：如原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。总体上看来家族成员尽管不直接管理企业，但是控制权并没转移到职业经理人的手中，尽管一些企业归经理人给予了一定的股权和期权激励，但因为一般占总股份的比重较小，并没有改变经理人的在控制权和所有权之间的严重不对称的局面。还有一些企业直接由家族控制而是在引入有管理能力的人对企业进行管理。
家族企业在两权是否分离的决策过程中要充分考虑上述两方面的问题，根据自己企业的实际情况作出正确的分析和正确的决策。
