爱华网每一个企业都意识到需要变革，但是一旦行动往往问题多多、困难重重，因为很多企业在管理变革过程中产生了“认同错位”，决策层感受到市场的变化、竞争的压力、生存的危机、变革的必须，但是企业的中层、基层管理队伍以及员工们未必有相同的感受。
企业内部不同层级有不同的关注点，高层关注品牌、信誉、企业的市场份额、公司能否持续发展；中层关注能否完成任务、在公司的地位能否被认同、待遇能否持续增加；基层关注工作环境是否舒适、工作是否稳定、收入是否有保证等。不同的层级对于问题的关注点不同，关键问题是市场关注什么？在市场经济下，市场只对企业高层的关注点有反应，而对企业中层、基层的关注点是完全不关注的！因此，很多企业的高层决策者往往显得十分“孤独”，其变革思想和决心未能够化为全体员工的思想和行动，企业在管理变革的过程中缺乏有效的动力。
企业必须通过管理变革产生动力，把企业高层的关注点渗透到企业的每一个员工中去。第一，构筑共同的愿景――企业的引导力；第二，健全管理的体系――企业的推动力。走进许多寺庙，一进门往往是“大肚弥勒”，笑口常开、大肚能容；再进去则是“四大金刚”横眉怒目、威风八面，这叫“菩萨的心肠、金刚的手段”！企业的管理也是一样必须刚柔兼济；第三，创造纳新的环境――企业的吸引力。在人力资源管理中经常讲到“选、用、育、留”，从权重的角度考虑则应该是“留、育、用、选”。企业缺乏留人的环境，招来再多的人才也只能是“破烂的营盘流水的兵”；第四、建立吐故的机制――企业的优化力。某些公司十几年几乎没有人员流动、这未必是正常现象，如果企业人员流动过大，年流动率高达30％-40％，也需要引起高度警惕和反思。第五、形成学习型组织――企业的源动力。学习型组织并不是企业搞几次培训、读几本书，而是企业形成团队学习的环境和氛围，只有集体学习，员工才能产生最大程度的共识，企业管理变革才能成功。
通过这五种不同的动力，把企业高层管理者的责任、企业的使命渗透到每一个层级，渗透到企业的目标、分解目标的责任、建立管理的回路和构筑共同的愿景。很多企业的管理只有从上到下的管理，而缺乏从下往上的回路，怎能成功？
企业管理的意识基础
近几年世界500强企业中，美国企业在上扬，而日本企业在往下调，这需要高度关注。美国企业管理的意识基础是什么？企业管理的核心是什么？是危机意识！他们认为一个企业要想持续发展，就必须把企业和各级员工置于不同的危机之中，不断增强抵抗风险的能力，而不是规避风险，才能获得生存和发展的机会！
在危机管理的意识下，就会产生战略管理、目标管理、人力资源管理、绩效考核、末位淘汰、竞娉上岗、激励式薪酬机制等，这些全世界采用最多的管理模式，都根植于危机管理的意识上。所以，不管企业的管理模式如何搭建，意识基础不变，优秀的管理系统不可能在公司里生根。这从根本上解释了为什么中国企业在近几年大力导入人力资源管理和绩效考核，但成功的案例少之又少的原因。
