爱华网进入21世纪，越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。我们追梦营销认为：在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。
未来企业的竞争，不仅是产品的竞争，更是营销渠道的竞争。 渠道变革，关注戴尔(DELL)直线模式 企业创造竞争优势，通常从产品策略开始。但是，除了少数跨国企业外，大多数企业的研究开发能力不足，就难以直接通过产品策略实现经营目标。事实上，创造竞争优势的方法远不只产品策略一种，通过独到的渠道管理，也能达到同样的效果。 戴尔公司改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔公司创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用和运营支出。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本、高利润。 戴尔直线销售模式可以概括为：绕过中间商，直接与客户进行互动销售。过去，戴尔与其客户培育直接关系，通过免费直拨电话向客户提供销售和技术支持。现在，戴尔进一步利用INTERNET来推广其直线销售模式，客户可以通过其系统订购网站来了解产品的多种配置，提供技术支持和增值服务。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，它更重要的是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 通路扁平化，提高渠道效率 过去，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可以将一部分销售风险转移到分销商身上，但同时，销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。 为了提升渠道的效率和功能，上海通用以别克轿车为切入点，毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先行者。这种渠道扁平化尝试所带来的好处是：品牌专卖店统一形象设计，成为厂家品牌推广的重要手段；厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制；对品牌专卖店各个环节统一严格规程管理，保证了企业形象和产品品牌形象的一致性。 上海通用通过设立别克品牌专卖店，确立了企业和产品品牌形象，并为后继的低端产品(如赛欧)的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。这样，多种产品分享同一个渠道降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。 今天，设立品牌专卖店已成为汽车行业销售渠道的通行做法。 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。 市场细分，提供渠道个性化服务 营销渠道管理包含了5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。
营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，企业必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 目前，我国企业也意识到了客户细分的重要性，开始为细分后的客户群提供个性化服务。对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。例如，广东移动对其高端客户(月话费额超过1400元)提供机场贵宾卡，客户持卡可享受机场贵宾服务，行李托运、换登机牌等事项均由机场特约工作人员代理，并由贵宾通道登机。其依据是，这些高端客户通常也是飞机商务或私人旅行的常客，广东移动此举无疑对吸引和保留高价值客户起了相当积极的作用。 营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。 共生营销，实施渠道共享 按照产品的生命周期概念，在产品导入期，新产品一般经由专业的渠道来销售；在迅速成长期，销售人员和销售渠道就会被引入；在成熟和衰退期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场、邮购、网上商店应运而生。渠道也是随着企业和产品的发展而不断变化的，因此企业应根据产品生命周期选择适当的渠道组合。 渠道创新是企业间竞争的重要筹码。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，从而达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是“共生营销”的基本思想。 共生营销策略的提出，突破了传统的营销思想，它以契约为纽带，通过企业间价值链各环节的合作获取竞争优势，实现共赢。 共生营销可以为企业带来可观的成本优势。企业间可以通过共享销售队伍、分销渠道来降低销售成本，更好地服务于顾客；通过与上、下游企业合作来使外控成本内控化，达到降低交易成本的目的。进一步地，共生营销为企业重构价值链。实行共生营销的上下游企业通过渠道整合等策略来优化供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链，获取成本优势。 整合渠道，建立伙伴关系 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，培育伙伴关系，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。 在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。 例如，恒基伟业在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”。即“授之以鱼，不如授之以渔”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。 恒基伟业在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各区的销售代表进行“充电”，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。 传统的以产品策略构造竞争优势的做法正逐渐消失，追求渠道策略成为了中国企业面临的难题。渠道是企业接触消费者的主要媒介，企业应根据渠道的需要来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力，能赢得更大的市场份额。 销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
上海追梦营销策划公司供稿
