爱华网IBM通过退出PC业务，通过随需应变，以个性化的动态调适实践，开创了独到的全球整合路径
在过去的十年中，为了响应全球化和新技术，IBM及其客户在战略选择、组织结构、经营方式和文化流程方面都发生了变化。
漂亮的转身
2004年12月，IT界乃至企业界发生了一件令多数人震动的大事：联想以17.5亿美元的总支出收购IBM的PC部门，资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。
IBM完成了惊险而漂亮的一跃。这是十余年来IBM依靠自己的洞察与能力、持续进行动态调适的最杰出的一个战略报表，也可以称得上是IBM自成立以来最大的一次转折。
那么，作为具有经久的优势、全球首屈一指的IT领导，是什么促使了IBM的这次战略转型？该并购对IBM有何长远的影响？
为什么转型
战略调整。1981年，是IBM率先开创了PC市场，并创建了行业标准。在1994年之前，IBM一直是该领域的领头羊。但自此以后IBM的PC销售额却不断下滑，亏损也逐步加大，1998年其PC业务的亏损已经达到了9.92亿美元。后来，IBM决定不再通过零售方式销售PC，并采取各种措施削减成本包括将部分制造业务外包。
业务聚焦。对IBM来说，继续保留资本密集、风险过高的PC业务已没有太多的战略意义。IBM的利润愈来愈多地来自于咨询与服务。出售PC和笔记本电脑业务意味着该公司可以集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器与存储、咨询以及计算机芯片等等。
虚拟经营。分析其长期目标及战略，IBM会逐步剥离其附加值偏低、赢利能力不强的业务，聚焦于IT服务的解决方案提供，完成其向虚拟化、高附加价值的转型。IBM下一步淡出的也许是服务器业务，而靠咨询带动整个业务，提供切合客户需求的个性化解决方案。
由此看来，通过战略联盟的方式出手PC业务，并依托持股等战略性伙伴方式分享联想未来专注于PC业务的回报，间接提升了在最有潜力的中国大陆市场的价值份额；并购的高成本又抑制了在亚太PC市场占有率第一的联想向IT服务的转型；同时又可以让新联想的成长去阻滞HP、DELL，使其对PC业务不敢掉以轻心，可谓一石多鸟。难怪IBM董事会主席&首席执行官Sam Palmisano在给员工的MAIL中兴奋之情溢于言表，“我们为今天的协议宣布感到兴奋，兴奋于IBM未来的日子里在领先的位置上重新定位”；“今天的合作，是近年来，在迅速变化的业界内，我们重新确定IBM领先地位的最新动作”；“IBM是个创新的公司。我们致力于成为一流的IT服务商，为所有行业领域的各种规模的企业提供服务。这一经营模式要求我们不断开创智力资本，同时对所做的一切事情进行再创造――我们的技术、产品和服务，我们的文化以及我们的业务量。这是我们公司的品质证明，是IBM成长并且在过去几十年产品和技术领域的领先根本。”
随需应变
2002年10月，IBM时任执行长帕尔米萨诺指出，商业和技术行业将进入一个“随需应变（On Demand）”的新纪元，各家公司必须对客户需求、市场商机和外部威胁迅速作出反应；实现这个目标所需的技术应以开放式标准为基础，整合轻而易举，并且能够自行发现和解决问题；公司将向这一领域投资100亿美元。
作为不断创新、保持领先的业界翘楚，IBM敏锐地发现，其最大的400家客户中，许多企业正从“内部集成”时代向“外部集成”的新时代过渡。内部集成是指实现所有企业内部电脑系统之间的连接和对话；而外部集成将实现企业的电脑系统和供应商及客户之间的对话。下一个发展阶段则是“动态调适”，即电脑基础设施将根据商务模式的变化自行调整服务。
IBM把握客户需求、提升客户价值的随需应变的电子商务理念与提供解决方案的定位经受了实践检验。这种客户驱动、以客户价值提升为本的思路促使IBM舍末逐本，把眼光聚焦于客户价值与员工价值的提升，而不仅仅是追逐短期的利润率和市场占有率。IBM的大多数竞争对手包括惠普、Sun、微软、电子资讯系统和埃森哲也迅速介入了与随需应变相适应的技术和服务的开发。
全球整合
2006年，美国《外交》杂志刊登了IBM主席兼 CEO 塞缪尔8226;帕米萨诺的一篇文章——《全球整合企业》，标志着企业演变和跨国公司又向前迈进了一大步。他提出的“全球整合企业”是一种新型的企业组织形式与新型商业模式，即为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和价值交付。全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产的模块进行整合，以为客户提供产品和服务。
帕米萨诺指出，“全球整合企业”改变了传统定义中“跨国公司”的战略、管理和运作模式，在全球范围内整合生产、合作创新、汇揽专才，并把价值带给客户。企业采用共用的业务和技术标准，就可以同真正全球化的生产体系接轨。“全球整合企业”需要形成经营、学习和良好治理的新方法，特别是需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。随着共有的业务经营惯例广泛传播，再加上共同的业务活动联络方式，生产的全球整合不仅压缩生产成本，而且也开辟出新的技能和知识源泉，并使整合横贯社会的所有领域。
整合创造力
2006年，IBM展开了一场在全球范围的72小时网上大讨论，并准备动用1亿美元启动资金来将讨论结果付诸实施。讨论主题集中在“创新”上，试图找到整个世界在未来5－10年内可能面临的普遍问题。分布在160个国家和地区的33万名IBM员工中，有近6万名员工登录了论坛。选定的客户和员工家属也被邀请参与到整个讨论。
IBM把普通员工、业务合作伙伴和客户视为最好的创新资源。IBM在内部设立逆向反馈渠道的做法，自老托马斯·沃森时代就为打破“自上而下”的管理机制，设立了“向上级递送写着自己想法的纸条”的“Speech up盒子”。早在2000年，IBM就试图让员工在会议室内做不设定目标的脑力激荡，只谈自己对未来世界的期望。2003年7月，IBM发动了一次命名为“Values Jam”的大胆试验，包括CEO在内的5万员工在内部网上对IBM的价值观发动了三天大讨论。讨论明确了IBM全新的企业价值观，确立了IBM逐步放弃硬件业务、以提供企业创新咨询服务为主轴的新业务方向。后来，这种形式的讨论由最初的线下转入线上，由少数参与到越来越多的员工参与；由单纯的员工参加到家属、客户乃至向有创意的爱好者扩展；时间也根据话题内容与参与情况灵活把握。IBM由此确立了一种全新的群策群力的扁平化机制——透过网络举行集中式在线头脑风暴，开创了企业创新的新路径。
整合价值网
IBM针对中国利益相关者提出了名为“八大关系”的策略，“八大利益相关者”包括政府、客户、合作伙伴、员工、大学、媒体、社会、弱势群体等。他们也是IBM创新的相关者。
IBM与政府和高校合作由来已久，对跨行业的合作伙伴分享自己的经验，引领各个行业的发展方向，帮助这些企业发展为全球性的合作伙伴。公司不但为员工提供创新的环境，还提倡和支持员工积极参与公益事业，视之为加强公司、员工与社会沟通的一个重要途径。
整合人力资源
作为率先着眼于全球整合的企业，人力资源是IBM重点关注的对象，为员工提供为期超过1年的“On Site”项目的在岗培训，强调诚信、沟通、协作、投入。尽管员工是名副其实的“多国部队”，文化背景复杂，但并不妨碍他们的交流与沟通。因此，经验得到持续的积累和释放。
IBM全球执行的运作模式，就是在印度、中国建立一些规模比较大的人力资源的中心，用专业人才来为成熟市场提供服务。IBM全球企业咨询服务部在诸如中国、印度、巴西、越南、罗马尼亚等8个这样的新兴经济体当中设置了20个服务执行中心。在这样的模式下，当IBM获得一份合约时，会迅速找到某一个执行中心的相关员工，处理其中提及的问题。
建立智库，整合产品与研发
2000年前后，IBM八个研究院自主选择了各自的调整方向。IBM向服务转型之前，研究院发现IT领域创新的技术或产品逐渐发展到平稳期，仿效者蜂拥而至导致利润微薄，而越来越多的企业需要IT解决方案的帮助，出售解决方案的市场一片蓝海。头脑风暴与研究院的研究促成了IBM的成功转型。
IBM还探索出了一套促使研究院和业务部门通力合作的管理体系，包括三部分――管理体系、金融体系、考核体系。体系不但让研发、产品部门良好地合作，还使技术研发的前瞻性与市场化结合达到最佳。在管理系统里，每个领域有资深研究员兼任“关系经理”，在研究、产品部门之间建立桥梁，保证部门间的通畅交流；研究、产品部门有大量合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资，金融体系提升了产品、研究部门合作的积极性与联系；考核系统结合长期研究和短期贡献，研究中心给自己加分与来自产品部门的评分相综合，评分直接影响研究人员的薪酬。
这样的机制让研究院超越了事业部制的限制，把一个固定的组织架构变成了一个可以随意扭动的立体平行四边形结构，研究院仿佛是平行四边形的重心，随时可以向西面八方拉对角线（研究院：企业转型的幕后推手，载于《中国经营报》）。
整合学习、培训与共享
IBM在学习方面连续多年被美国Training杂志评为No.1公司。它打造了一个近乎完美的学习型组织，让员工可以学到想学的一切知识。如E-mail学习方式，即设计一个课程，通过电子邮件的形式传播给各地的经理人。经理人们概括这种学习方式为：5分钟时间，5倍率价值。
IBM内部网站上有一个“蓝色机遇（Blue Opportunity）”频道，有为期两周到6个月不等的项目，每个人都可自由选择参加。作为内部团队合作的一种方式，加入项目也就是加入了一个新的“团队工作室”。每个工作室都有各种各样的信息，还有个性化的功能，项目选择与学习进程都由个人主导，系统还会根据你的工作进程自动提醒下一步应该做什么了。
IBM的导师制其双向关系可以使人们分享经验和互相学习，还搭建了可以为17种不同产业提供按需服务解决方案的“知识树”，让知识可以充分共享，并可方便地找到能提供这些知识的最佳人选。倡导的“反向导师制”是让新人给老员工做导师，目的是让新人把最新的时代理念、技术发展等带给老员工，以保证IBM永远不落后于时代（康路文，载于《商学院》）。
载于《国企》杂志2008年第7期
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。[email protected]，www.cnbizwiz.com
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