爱华网后现代企业权力范式转变——节选自张羿《后现代企业与管理革命》第六章
一、后现代企业与创造性权力
对权力概念的后现代阐释
现代企业组织及文化的没落，很大程度上是由于权力范式的转变。传统或现代意义上的权力是指保证一个特定群体的服从的机构和机制，或者是指一个集团对另一个集团实施的普遍统治体系。这样的一种权力观是不能适应后现代社会、特别是后现代企业管理实际的。
本章对后现代企业权力的阐释，在思想上主要得益于法国后现代思想大师米歇尔·福柯对“权力”所做的开创性解构。
第一，福柯认为，权力首先是一种关系。实体和本质含义上的权力并不存在。权力意味着关系，一组或多或少组织起来的、等级的、协调的关系。权力无处不在，并非因为它有特权能把万物巩固在它战无不胜的统一性之下，而是因为它不断地产生出来，产生于每一点，或确切地说，产生于点与点之间的每一个关系。权力无处不在，并非因为它包罗万象，而是由于它来自四面八方。福柯说，“权力不是一个机构，不是一个结构，也不是某种确定地赋予我们的力量；权力是人们为特殊社会中的复杂策略境遇所起的名字。”
第二，权力只存在于其实施，而并不是一个存在着的实体。权力关系是广为散布的，权力在无数地方得到实施，在不平等关系和运动的相互作用中实施。权力为每一个人实施，每个人都发挥了相对自主的作用，即使那些通常视为“无力之人”也拥有偏向的、部分屈从、抵抗和部分行动等手段。总之，权力是被实施的，而不是被拥有的；权力并不是统治阶级获得或保存的“特权”，而是其策略地位的全局效果。福柯指出，不能把权力当成一个个体对其他个体或一个集团、阶级对其他集团、阶级的统一统治，权力并没有区分开那些专门拥有并保持它的人与那些并不拥有且从属它的人。我们必须把权力看作流通的某物，或只以链条的形式而起作用的某物。权力从不定位于某个地方，从未落在任何人手里，从未是一件被人占有的商品或一笔财富。
第三，权力与抵抗共存。同权力一样，抵抗也不集中在某个地方，而是散布在权力网络的表面。“哪里有权力，哪里就有抵抗”。权力关系的存在依赖于多重抵抗点：它们在权力关系中起着对手、目标、支撑或把柄的作用。这种抵抗点出现在权力网络的任何地方。因此，并不存在一种大抵制的场所。
第四，权力不仅是禁止的、消极的、否定的，而且更为重要的还是生产的、积极的、肯定的。
第五、权力与知识密不可分，相互依赖。权力产生知识，两者相互蕴涵。哪里有权力实施，哪里就有知识产生。权力的实施永远创造知识，反之，知识也不断招致权力的作用。在知识和权力中，其中一方是另一方的组成部分。在任何时候，知识都依赖于权力；若没有知识，权力就不可能被实施，知识也不可能不去引起权力。为此，福柯提出了“权力—知识”概念，旨在表明两者之间的密切关系：倘若没有知识领域的相关构成，就没有权力关系，同时，任何知识都预先假定并同时构成权力关系。
福柯以上有关权力的分析，对后现代企业管理具有重大的实践意义。从某种角度而言，权力从古到今都是如福柯所分析的那样，但是，在福柯之前，由于人们并没有形成对权力的正确认识，因而导致在实践中对权力的滥用。这种对权力的滥用造成了无数的历史悲剧。福柯所给予我们的启示是，正确的权力观可以避免滥用权力悲剧的诞生，从而使人类社会更加和谐和更加充满创造性。事实上，由于后现代社会的诸多前所未有的特征和变化，抱守传统的权力观不仅会导致悲剧的诞生，更会因不合时宜而彻底失去在后现代境遇下生存的基础。
后现代企业：从限制性权力到创造性权力
我们不否认古典和现代企业的权力机制也是为了企业更大更多的创造，但是，他们的权力机制在本质上却是限制性的。古典和现代企业的权力机制与其同时代的其它社会权力体制一样，都是统治性的，它们代表了一个集团对另一个集团的绝对权力，带有太多消极、否定的成分，因而是非创造性的。尽管古典和现代企业都采取了许多相应的措施，以提高其权力机制的有效性，但这对于改变其本质上的非创造性是无济于事的。
随着知识及知识分子在企业中所占据的主导地位，限制性权力机制已不能适应后现代企业管理的实际需求。后现代企业所需要的权力机制，是一种能够充分发挥每一名员工潜能的创造性权力机制。要达到这一点并非轻而易举之事，这牵涉到权力范式的彻底转变。首先是建立一种非统治性的权力机制，这种机制不仅能够最大限度地发挥员工创造性，同时还要避免陷入无政府主义的散漫，进而避免走向创造性的对立面。从限制性权力范式走向创造性权力范式的过程，本身就是一条充满创造性的漫长的探索之路，不仅需要非凡的智慧，还需要非凡的勇气。完成后现代企业权力范式的转变需要企业管理专家与企业家的共同努力。
二、后现代企业权力范式面面观
1、后现代企业：制度与权力
（1）制度、语言与权力
语言不仅是文化的载体，也是制度与权力的载体。我们总能通过一种语言发现它所代表的制度与权力的结构或范式。
无疑，现代企业制度或权力范式与后现代企业制度或权力范式使用的是完全不同的语言。通过语言区分现代企业与后现代企业范式，其实是一件极为简单的事情，甚至是认识这两种不同范式的捷径。因为这不需要枯燥的理论分析，而只需要对语言进行直接的品味。
现代企业制度代表的是一种限制性的权力机制，因此，它用以表述企业制度的语言是强硬、命令式和不近人情的。而后现代企业制度代表的是一种创造性的权力机制，因此，它用以表述企业制度的语言是亲和、商量式和富有人情味的。
（2）后现代企业制度及其控制模式
后现代企业倡导的是一种柔性的制度和人性化的控制模式。这一控制模式的宗旨就是使每一名成员都能在轻松的环境中快乐地工作，并最大限度地发挥自己的潜能。后现代企业视每一名成员为最宝贵的财富，它所追求的控制模式与古典、现代企业相比，是反控制式的，它以领导者的服务意识和参谋角色来实现员工的价值。它的反控制模式是创造性的，它以全体成员真正的快乐、被尊重的感觉，以及在工作中发掘人生的幸福为目标，而物质财富则是这种追求的副产品。这种模式和现代企业背道而驰，因为现代企业总是以追求经济效益为核心目标，而员工的快乐和幸福则是副产品，甚至毫不顾及员工的快乐与幸福。这样说并非意味着后现代企业是非赢利机构或福利院，而是指明后现代企业在管理范式方面的根本转变。这种转变的结果就是，在实现员工快乐与幸福的同时获得最大的经济效益。
高度自主的制度和控制模式
后现代企业的管理者将首先挑选最合适的员工，然后赋予其高度自主的权力，为其搭建一个足够大的舞台，并在舞台旁扮演指导者和喝彩者的角色。
尽管后现代企业的管理者本身属于天才式人物，但他能够降卑自己，隐藏在同样是天才的明星员工的身后。他是明星员工的经纪人，他把那些有潜质和雄心的员工推向前台，使他们成为熠熠发光的星辰。
他绝不会表彰自己而贬低围绕自己的明星，他对有智慧的员工从不赤裸裸地指责，他懂得在赞美时顺便指出不足才是上佳的激励艺术。
兼顾工作和生活的制度和控制模式
惠普公司等许多优秀企业今天已经意识到，在工作与生活之间寻找平衡是何等重要。因此它们采用了更为人性化的制度，比如给女性员工更长的产假、主动帮助员工解决家庭困难等。而造成工作与生活之间的剥离长期以来曾经是现代企业的一种弊病。
后现代企业是以追求员工幸福为宗旨的经济组织，因此必然要顾及他们工作与生活之间的平衡。后现代企业不鼓励工作与生活之间界限的模糊，因为在快节奏和高度紧张的后现代社会，生活空间的私密性对于消除人们身体和心灵的疲惫具有不可取代的作用。而作为信息时代的一种典型现象，即SOHO模式，由于打消了私人空间与公共空间的界限，使私人生活受到公共生活的干扰并丧失正常的集体生活，尽管它可以降低企业成本，但并不是后现代企业所推崇的。SOHO模式只适合自由撰稿人、艺术家、各类工作室等，而不适合规模较大的企业，特别是不适合企业的管理者。因为，企业管理者在远离办公场所的情况下，对复杂多变的管理事务，无法进行准确、细致的把握，一定会作出不客观的决策和不正确的指挥，这样不仅对身在公司的下属极不公正，还会导致管理的混乱和员工士气的下降，直至管理的完全失控。因此对SOHO模式须客观对待，视具体情况而定，而不要盲目追捧。
对特殊人才特殊对待的制度和控制模式
同后现代社会包容多元化一样，后现代企业也能接纳各种不同的人才。在后现代企业中，没有统一不变的制度与控制模式，而是能够因人而异。但是，有资格享受特殊待遇的员工必须是公司中的特殊人物。这样的人物即使在后现代企业中也不可能太多。他必须是真正的天才。
后现代企业还应该敏锐地区分不同的天才。这个世界上只有两类天才：一类是不讲秩序的天才；一类是讲秩序的天才。前者也可称做创造型天才；后者也可称做保持型天才。在一个组织中同时拥有两个同类天才是不可思议的事情。处理这种情况的正确做法是将一个组织分为两个组织。在一个组织中同时拥有两类天才则可能是公司的福分——前提是两类天才能够相互配合。但问题是天才之间通常都充满冲突，处理两类天才的最好办法是给创造型天才一个高级的非管理职务，而给保持型天才一个关键的管理型职务。
2、后现代企业：知识与权力
（1）后现代企业中的知识分子
作为全人类代言人的“普遍知识分子”在后现代社会已然消亡。米歇尔·福柯揭示了这一真理。在现代时期，萨特等“普遍知识分子”凭藉其道德、理论和政治选择，以其有意识的、精心策划的形式，渴望成为世界的代言人。这一时代已经一去不复返了。随着后现代社会理论与实践之间关系的新模式的确立，知识分子不再扮演“普遍”、“典范”、“放之四海而皆准”的角色，而是专注于“专门”和“局部”的领域。
在后现代企业中，知识分子是以专家、工程师等角色而出现的。随着“普遍知识分子”的消亡，这些“特殊知识分子”占据了主导地位，并且起着越来越重要的作用。传统知识分子的消亡事实上同时带来了知识分子的黄金时代，历史上从来没有出现过这样一个时期。这个后现代时期被有些人命名为“知识经济”时代，表明知识分子受到了前所未有的礼遇和追捧。
后现代企业中的知识分子可以分为两类：一类是经营管理专家和战略专家；一类是技术和工程专家。其中前者是“特殊知识分子”中的“普遍知识分子”。虽然他们不是全人类的代言人，但却是企业或集团的代言人。他们是传统知识分子在后现代社会的变种，代表企业的道德、理论、价值和文化。
（2）知识资本的后现代霸权
知识与权力总是不可分割。但在现代社会中，知识分子并没有获得后现代社会的崇高地位，知识分子如法国思想家布尔迪厄所说，充其量是“统治阶级中的被统治者”。
在后现代企业中，知识分子已成为纯粹的权力拥有者。知识分子拥有的权力并不纯然是职位-行政权力，而是包括非职位-行政权力，如专业、技术等方面的权力。
当知识分子控制了后现代企业在经营管理、战略规划和工程、技术方面的全部权力时，他们实际上就拥有了后现代企业的霸权。这种霸权正在成为后现代企业的一种普遍模式，尽管后现代拒绝普遍。而只有当知识分子拥有了企业以上两种权力时，知识分子才会真正成为企业的资本。假如知识分子只拥有专业、技术方面的权力，而不拥有经营管理和战略规划方面的权力，就难以受到根本的重视。3、后现代企业：文化与权力
（1）后现代企业的显性文化及其霸权
企业文化可以建设而且必须建设，正如一个民族或国家需要一种精神来支撑。在价值多元化和精神分崩离析的后现代时期，一种有意识、系统导入的文化对于增强企业或集团的凝聚力犹为重要。有人反对进行企业文化建设，认为企业文化可以自发形成。这种说法有一定的道理，但也容易使人陷入误区。因为完全自发形成的企业文化，不可避免地带有强烈的个人色彩和某些负面因素。我们相信企业文化需要经过企业群体不断摸索和实践而形成，更相信在后现代和全球化时期，一家欲雄霸业界的企业必须拥有洞穿时代精神的卓越本领，而卓越的企业文化是其获得霸权的坚实基础。
有意识和系统导入的企业文化可称为显性文化，它通常的表现形式是企业形象识别系统。后现代企业的显性文化是通过企业领袖的倡导和制度化而发挥其霸权的。在从理念系统到行为系统到视觉系统的全面强化导入后，后现代企业的显性文化最终将化为无形。但是因为制度化因素，这些化为无形的企业文化仍然属于显性文化范畴。
（2）后现代企业的隐性文化及其霸权
在系统整合、导入企业文化之前，一切自发形成的企业文化都可视为隐性文化。然而这里所说的企业隐性文化，是指在系统导入企业文化之后，存在于显性企业文化系统之外并起到重大作用的隐性文化。
企业文化建设是一个动态的过程，系统导入的显性企业文化系统一方面未必全部适用，另一方面随着环境和各种因素的转变也会失去其有效性，因此在现实中，往往隐性文化发挥了重大的作用。隐性文化通常来自企业基层，它是一线员工对环境所作出的反应。由于是来自企业第一线，隐性文化往往更加真实也更会发挥其霸权。
隐性文化一旦被高层意识到并加以推行，则就成为显性文化。隐性文化如果不被高层所发觉或没有引起重视，就会与显性文化发生冲突。这种冲突的结果不是显性文化与隐性文化的妥协，就是其中之一的失败。作为企业领导者要善于发现并利用隐性文化的作用，并不断把优秀的隐性文化转变为显性文化。对于一家不善于发现隐性文化并促其转化为显性文化的公司来说，其显性文化是没有生命力的。如果这种状况持续太久，隐性文化将实际上掌控企业霸权，直至引发企业内部的革命性震荡。
（3）后现代企业的亚文化及其霸权
无论一家企业的显性文化如何成功，都不可避免地存在着亚文化。良好的亚文化通常有助于实现企业的总体目标，因此企业高层领导没有必要担心亚文化在部门或分支机构的存在，而应该鼓励并利用这种亚文化，使之朝向有利于企业总体文化建设的方向。
然而在现实生活中，亚文化一旦形成霸权并与企业总体目标背道而弛，就会蕴藏巨大的危机，一些消极的亚文化还会如疾病一样迅速蔓延，最后导致企业总体的病变。因此对亚文化这种霸权体系应该慎重对待。
在企业应对亚文化的过程中，存在着一种博弈：这就是企业显性文化与亚文化的博弈。利用并引导亚文化是企业的一种核心竞争力，这需要企业文化的倡导者具备高超的文化整合力和博大的胸怀。
3、后现代企业的权力博弈
我们所说的博弈首先是一种典型的后现代现象，它和两军对垒的不同之处在于没有残酷的撕杀；其结果也不是一反方胜利一方失败，而是求同存异的双赢局面。
后现代企业的权力博弈并非政治场中的斗争，甚至也同于现代企业中的权力争夺。这里所说的权力也不是传统意义上的职位—行政权力，而是一种后现代意义上的力量场。在这种力量场中，权力并非可以把持之物，也并不总是倾向于领导者一方，权力是为领导者与被领导者相互撕扯的某物。（1）后现代企业联盟的权力博弈
后现代企业联盟是若干独立的法人因为共同利益而结成的战略联盟。它并不存在一个传统意义上的具有强大管理职能的总部，它的总部是虚拟的，总部的权力是由共同的品牌支撑的。后现代企业联盟的权力场如同自然界中的涡流，形成这一涡流的根本动力就是共同利益和共同品牌。
后现代企业联盟颠覆了传统的权力概念，在其虚拟总部与各成员企业之间的权力博弈中，不存在相互争夺。其总部对成员企业也不实施控制式的管理，拥有总部权力的不是某人，而是品牌本身。
同样，在后现代企业联盟各成员企业之间，也没有权力的争夺。在它们之间拥有权力的也不是某人，而是共同的利益本身。后现代企业联盟的成员企业通常具有优势互补的特性，彼此之间如果共用品牌，可以达到资源共享、信息共享、业务共享等，形成多赢共荣的局面，而如果他们各自为政，则可能在激烈的市场竞争中被强手击溃。
（2）后现代企业集团的权力博弈
与后现代企业联盟不同的是，后现代企业集团具有实体总部，并且集团是由总部发起和领导的。从形成过程来看，后现代企业集团与后现代企业联盟是相反的。后现代企业集团的形成与传统或现代企业并无不同，而后现代企业联盟的形成则与传统或现代企业完全不同：即先是各成员企业分别在不同的时间独自创建，然后在某一个时候，由其中的一家或多家企业发起而组成企业联盟。
后现代企业集团的各成员企业与总部的关系是多元化的：有些是总部的全资子公司；有些是总部控股公司；有些是总部参股公司；有些是完全独立所有和经营的公司；有些可能是非赢利机构。面对这种多元化成员的状况，后现代企业集团总部所采取的控制模式必须是灵活的、多元的，而其凝聚成员企业的利器就是品牌、企业战略规划与文化建设。因此，后现代企业集团的权力也不是掌握在某人手中，而是体现在集团总部的战略规划和文化力上。这样的总部可称为智囊型和文化型总部。
在后现代企业集团总部与各成员企业（或非赢利机构）之间的权力博弈中，也不存在相互争夺。集团总部虽然不实施强力型控制，但是成员企业（或非赢利机构）却会自动地服从于总部的品牌号召力以及在战略和文化方面的主导地位。
（3）后现代虚拟企业的权力博弈
机构虚拟型企业的权力博弈
机构虚拟型企业的组织由“网络事务中心”、“虚拟能力团队”和“虚拟工作团队”构成。其中，网络事务中心起着实体企业总经理或总经理办公室的作用。网络事务中心作为后现代机构虚拟型企业的权力中心，对虚拟能力团队和虚拟工作团队并不具有行政上的控制权，它的权力体现在信息、业务机会和资源整合等方面，并通过这些事物来吸引虚拟能力团队和组建虚拟工作团队。
机构虚拟型后现代企业是最具灵活性的企业形式，它通过间续式契约或口头承诺作为控制虚拟能力团队的纽带。虚拟能力团队存在会随时解散的弊端，但同时也存在可以随时组建的优势。虚拟能力团队在解散或成员退出团队时，不会出现传统企业的那种尴尬和激烈冲突。其根本原因在于，机构虚拟型企业的权力范式完全不同于实体企业。在机构虚拟型企业中，权力掌握在谁的手中这一问题变得扑朔迷离，甚至权力为何物也变得十分模糊。因此，这里的权力博弈是最具和平色彩的。
功能虚拟型企业的权力博弈
功能虚拟型企业通常是指那些拥有品牌，而把加工业务发包给相关制造企业的后现代企业。
功能虚拟型企业具备一个掌控权权的实体企业总部。与其它类型的虚拟企业相比，功能虚拟型企业的总部对相关发包企业拥有主控权。这是后现代时期，制造业普遍不景气所带来的后果。但这并非意味着功能虚拟型企业的总部可以对合作企业为所欲为。为了应对在双方权力博弈过程中所出现的意外，后现代功能虚拟型企业通常把每一笔业务分包给多家合作企业，这样才不会对任何一家合作单位形成依赖，并受控于对方。
