爱华网——节选自张羿《后现代企业与管理革命》第五章
一 、虚拟经营：后现代企业的基本经营模式
1、虚拟经营模式概述
虚拟经营可视为后现代企业的典型经营模式。从当今世界初露端倪的一些后现代类型企业的成功运作规律来看，虚拟经营是后现代企业普遍采用的一种经营模式。虚拟经营模式与现代企业的实体经营模式相比，是一次革命性的跨越。是否实行虚拟经营模式是判断一家企业属于现代还是后现代的重要标准之一。
实行虚拟经营模式使后现代企业具有如下特点：
（1）实行虚拟经营模式，可使企业管理的重点转向人力资源、品牌、企业形象等无形资产，所以，虚拟经营也是一种文化经营；
（2）虚拟经营模式，对企业的战略规划力提出了前所未有的要求；
（3）虚拟经营模式可使企业在最小人力、最小资本投入的前提下，呈跳跃式发展甚至加速度发展，可在短期内造就巨型企业。这与现代企业的常规性、渐进式发展模式是截然不同的。
其中，企业的超速发展是导入虚拟经营模式的必然结果。这种超速发展模式不仅适用于IT等高科技领域，也适用于任何其他产业领域。对虚拟经营模式的研究与推广具有重大的价值。
目前中国在超速模式研究方面的开创者和领先者是东方赢先生。东方赢的超速模式理论可视为一种后现代企业理论，但他在《超速模式》一书中对后现代企业理论本身的总结还较为简单。东方赢在后现代企业经营模式方面的研究是相对完整和深入的，这部分内容是他《超速模式》一书对后现代企业理论的主要贡献。
2、功能虚拟型经营模式
象耐克等后现代企业的成功之道是，以品牌经营为核心，以营销为龙头，而将制造功能全部转移到其它企业身上。其结果是，许多加工企业成为了它们的合作者与服务者。通过这种将制造功能虚拟化的做法，象耐克一类的后现代企业不仅规避了建造工厂所带来的高投入、高风险和高管理复杂度，而且更为重要的是，它们还获得了高回报。
在后工业时代，制造业的利润水平每况愈下，企业最重要的资产已经不是机器、厂房等有形资产，而是品牌、知识等无形资产，这种集中精力进行品牌运营的后现代企业，将成为经济舞台的主角。
功能虚拟型企业的经营模式包括以下两种：
（1）生产外包模式。在这种模式下，企业既可提供原材料也可以不提供原材料；
（2）销售外包模式。在这种模式下，一般来说企业与销售外包方的关系比批发商与经销商之间的关系更长期和牢固。但也有例外，比如房地产开发商与销售代理商之间的关系就不一定很牢固。
而其他各种类型的外包，如研发外包、人事外包、财务外包、广告策划、建筑设计、供应链外包——即第三方物流外包等都是社会化分工的结果，不属于企业经营战略层面，因此严格来说不属于虚拟经营模式。
2、机构虚拟型经营模式
机构虚拟型企业没有固定的办公地点、没有固定的人员、甚至没有固定的办公时间，是一种最为前卫的后现代企业形式。机构虚拟型后现代企业虽然具有很强的生命力，但并不会成为后现代企业的主流。在后现代企业集团中，机构虚拟型企业会成为整个集团中的有益补充。
那些独立运营的后现代机构虚拟型企业，通常也依赖共同的品牌，但它们不同于后现代企业联盟。后者是一些独立运营的企业法人的联合体，而前者往往是既包括企业法人，也包括一些自然人、非赢利性社团、科研学术机构等多种主体组合而成的战略联盟；后现代企业联盟可以是各种类型的企业联盟，包括工业企业的联盟，而机构虚拟型企业则可能更多地出现在智力型行业，如广告、咨询等领域。
二、后现代连环控股集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中介绍了后现代连环控股集团经营模式。东方赢认为，所谓连环控股集团，是由核心企业通过控股一家或数家公司，再由各被控公司去控股其它公司，并用这种连环控股方式，连环发展下去的集团模式。
东方赢指出，连环控股集团模式的经营特点是：
（1）用一笔资金控制上百倍上千倍的资产规模。
（2） 每一次新的扩张，不需要核心企业再出资，而由连环上端企业出资。
（3）连环中的大多数公司，都具有极强的融资机制，如上市融资、银行贷款。
（4）连环中的每一家公司都是独立法人，自主经营、自负盈亏。
（5）连环上端企业发展下端企业，大都是采取收购股份与控股方式。
（以上参阅东方赢《超速模式》239、240页）
东方赢还进一步指出了连环控股集团的管理模式：
（1） 中间管理层采取由旗舰企业统帅领导的方式
企业集团一般分中央管理层，中间管理层，战略经营单位层或基层企业。在现代企业中，集团企业的中间管理由内部设置的管理层，负责一个行业系统或地区的基层企业群。这个中间管理层不承担业务职能。而在后现代连环控股集团中，由从事具体业务的战略经营单位即旗舰企业，兼任中间管理层职责。旗舰企业通过控股方式控制与管理下级多个公司。（参阅东方赢《超速模式》240页）
东方赢所说的旗舰企业统帅领导方式，也可能出现在非标准意义上的连环控股集团中。所谓非标准连环控股集团，是指旗舰企业的下级公司可能直接由集团控股，也可能由集团与旗舰企业共同控股。
（2）通过控股方式实施管理
连环控股集团的领导与管理方式，是以控股管理方式，通过核心企业领导数家旗舰企业，每个旗舰企业又领导数家下级企业来实现的。而现代企业的管理方式，则是采取内部行政式的上级指挥下级的直接领导途径。（参阅东方赢《超速模式》241页）
（3）每个成员企业都有独立的法人治理结构
连环控股集团各环节上的每个企业都以现代企业制度为基础，都有各自独立的法人治理结构，即股东会、董事会、监事会、总经理管理体系。连环控股集团管理方式，不但可以减少上级公司的管理专设机构及管理成本、时间、精力，还比上级直接管理的效率更高、漏洞死角更少。（参阅东方赢《超速模式》241页）
三、后现代环型控股集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中指出，环型控股集团是指一批独立的企业法人，通过互相持股、融资关系、交易关系、以及董事兼任制而形成的企业集团。
东方赢总结了环型控股集团的特征如下：
（1）集团成员之间相互持股，并非出于控制对方的目的，而是为了密切彼此之间的交易关系，为了相互协助对方控制股份比例，阻止敌意收购。
（2）环型集团中往往以金融企业或巨型企业为龙头。金融企业的融资能力或巨型企业的巨大业务量，是吸引其它企业加入集团并形成集团凝聚力的重要因素。
（3）集团成员之间互派高级管理人员到对方担任董事，以有助于加强成员之间的沟通与合作。
（4）首长委员会是环型集团的领导机构，集团各成员企业的董事长、总经理为委员。
（5）环型企业集团成员，往往来自各行业的企业，存在大量现有与潜在的交易。通过结成环型集团，可进一步扩大已有的业务关系，并开拓新的业务往来与合作。
（以上参阅东方赢《超速模式》250、251页）
