爱华网没有顾客的消费需求，就没有公司的存在，或者说，如果产品找不到需求，仓库是产品最好的归宿。
虽然这是一个基本的常识，可我们对于消费需求是如何发生的？却知之甚少，一般来说，我们可以把消费需求分为两种，一种是显见的、已经发生的消费需求，只要我们留心观察生活中的各种现象就会发现它，另一种则是从来没有发生过的、也是从来没有存在的消费需求，这就需要企业通过新产品或新服务去创造新的消费需求。
当下的真实情况是：所有的消费需求（包括了显形需求和隐性需求），几乎都被发现了----当大量的创业小企业试图进入这些市场时，才发现它们已经被业已存在的大企业或产业集群几乎分割完毕，于是，它们开始在已经形成的“消费需求”的市场的框架下，展开了一轮又一轮的（价格上）的恶性竞争，所谓的“满足顾客”变成了“争夺顾客”。
显然，“创造需求”相对于“满足需求”来说，要艰难的多。在通常情况下，消费者对于需要、需求、欲望等等不同层次，是不做甄别的，特别是没有实际发生购买行为的时候，这就导致了“创造需求”是一件十分困难的事。事实上，创造需求是相对于“欲望”这个层次而言的，也就是说，创造需求的实质是创造尚未发生的需求，而尚未发生的需求只能是来自于消费者渴望中的生活，也就是消费者的欲望。
l “满足需求”和“创造需求”
满足需求和创造需求究竟有什么区别呢？
满足需求是已经发生的消费需求，它所追求的纵向的好上加好，所以，它是在企业之间发生的竞争行为；而创造需求则是尚未发生的消费需求，所追求的是横向的越来越细的细分，所以，它是在组织外部的、消费者层面上发生的竞争行为。
一条街上有三家水果店。
有位老太太来到第一家店里，问：“有李子卖吗？”店主见有生意马上迎上前说：“您看我这李子又大又甜，新鲜得很呢！”没想到老太太一听，竟扭头走了。店主纳闷着，“奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？”
老太太接着来到第二家水果店，同样问：“有李子卖吗？”第二位店主马上迎上前说：“我这里李子有酸的也有甜的，那您是想买酸的、还是想买甜的？”店主回答。“我想买一斤酸李子，”老太太说。于是，老太太买了一斤酸李子就回去了：“最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子”。
与前一天在第二家店里发生情况一样，当第三位店主在了解了前两位店主的遭遇后，他主动的凑上去跟老太太说：恭喜您老人家快要抱孙子了！怀孕期间最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！”。“是啊，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！”，“很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！”“那你这有猕猴桃卖吗？”“当然有，您看我这进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝！”这样，老太太不仅买了一斤李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果了。
这三家水果店的店主代表了三种不同的市场认知。第一个店主只是一味地告诉客户自己的产品如何好，而不了解客户需要什么，它是典型的以企业和产品为中心的高高自大；第二个店主才是以顾客或消费为中心，至少，他懂得通过简单的提问了解了客户的一般需要，并且通过顾客的一般需求，来满足顾客的消费需求；而只有第三位店主才是创造需求的高手，他不仅仅了解和满足了客户的一般需求，而且还挖掘和创造了客户的需求----需求背后的需求。
至少，“创造需求”意味着发现“需求背后的需求”，那么，什么是“需求背后的需求”哪？一般来说，在一种显见的消费需求的背后，总是隐藏着一种真实的需求，就如同矿泉壶和矿泉水之间的区别一样，中国的某个矿泉壶厂家误以为矿泉壶产品的畅销，是来自矿泉壶产品的质量和服务，当矿泉水产品出现之后并且淘汰了矿泉壶厂家，这家生产矿泉壶的厂家才恍然大悟：原来，畅销的并不是矿泉壶，而是它能够产生出来的矿泉水----矿泉水就是矿泉壶这款产品畅销背后的真实需求。
不过，发现“需求背后的需求”，仅仅代表着较好的市场洞察力，并不代表着“创造需求”本身。
实际上，绝大部分消费者存有两套生活方式：一套是在实际的社会生活中实施着的，在大半情况下，这套生活方式支配着消费者的日常消费行为，消费者的日常消费不是简单地重复已经自我论证，合乎这套生活方式的产品或服务的采购；就是在有更好的购买条件下，以类似的理由采购“更优”产品或服务。这套生活方式通常是持续的、稳定的，不太会轻易发生改变，但是，如果消费者只有这套生活方式，那么，消费经济将趋于简单循环，而企业的创新价值将会式微。
事实上，消费者心目存在着另一套清晰程度不等的“渴望中的生活方式”，这套生活方式可能是从某种渠道得到的信息碎片拼成的：同事、邻居得到的“好东西”样式，自己所用品牌以外竞争品牌提供的新广告、新的产品知识，时尚或家居杂志上的富有冲击力的照片，电影明星富有气质的显摆，朋友们中的传说及亲友们的闲谈。但不管怎么说，这套若隐若现的生活方式塑造了消费者一种“假如能够那样，那就更好了”的生活理想。
因此，从本质上来，“创造需求”就是创造一种“渴望中的生活方式”，它首先是来自于企业的想象力，因为它是尚未发生的事实，只能是依靠想象来勾画未来生活方式的蓝图。
因此，想象力是创造生活方式的第一个要素，其次，使未来蓝图落地的能力，是知识、而不是其它的东西，否则，未来的美好蓝图只能是一种乌托邦，第三，酒好也要勤吆喝，尤其是对于试图改变或推翻早已存在的生活方式，更是如此，因此，对于“渴望中的生活方式”来说，市场营销变得更加重要，只不过它所营销的东西是一种新的概念、而不是看得见的产品。
l “无中生有”的高手
创造一种“渴望中的生活方式”，既考验着一个企业出色的想象力，又考验着企业把理想变成现实的能力。
基本上可以这样说，凡是“创造需求”的企业家和企业，几乎都是“无中生有”的高手。深圳意丹奴服饰公司既没有加工厂、也没有商店，但用了两年多的时间就从200万元跃升到2亿元，成为了服装界的一颗“隐形”新星，而当时国内还没有一家企业是在真正操作休闲产业。意丹奴的创业者王伟星觉得这应该是未来的一个热点，当时就认为可以做这个品牌，自己不出钱，只起一个“药引子”的作用，以直营和特许加盟为主要经营方式，迅速在全国拓展市场。
自己不出钱，让加盟商拿钱，让制造商拿钱----显然，在传统经营范式的整个形态中，找不到意丹奴服饰公司的位置，它既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，实际上就是一种“无中生有”----“无”的是王伟星的无形资产既创意；“有”的是愿意投资的加盟商和制造商。著名华人管理专家石滋宜博士开玩笑的说“王伟星窃取了我一本书上的所有概念”，事实上，意丹奴正是如同石博士所讲的“无中生有”有智慧型企业。
事实上，具有核心技术的新产品总是凤毛麟角，而绝大多数的“无中生”有都是经营模式中产生出来的。
按照意丹奴服饰公司王伟星的话来说：我采取了全新的理念来运作我的企业，这就是“三角组合”的经营方式。第一角是组合生产能力过剩的制造商。中国的服装加工制造业在改革开放之后的近二十年间迅猛发展，但大多数的厂家没有自己的品牌，然而他们多年来为POLO、NIKE等许多国际知名品牌加工生产积累了技术和经验。第二角是我国被海外大军培养起来的加盟商。皮尔卡丹在中国开设第一人特许专卖店时，中国的商贩们就被这种利益共沾的合作形式所吸引。
“我作为三角组合中的主角，即品牌商。很快地组合了制造商、加盟商这两大特有资源，生产由堵塞剩的制造商来完成制造，销售用特许经营的方式与加盟商合作，这样形成利益共享、风险均担的三角组合。实际上，我只用了很少资金，组合了一个很大的市场。这是资源的重组和再利用，也是智慧式的经营，可以说是未来知识经济时代商业经营方式的一种萌芽，我们懂得合作的意义就在于长久的利益，懂得了品牌可以产生高附加值”--------王伟星如是说。
因此，“无中生有”首先意味着新的生活概念的产生。
意丹奴最初起步的动因，是发现了一个新的需求点，那就是休闲产业----休闲产业是一个新鲜的产业，它代表着产品不是用来使用的、而是被拿来感受和体验的，这其中，代表着一种新鲜的观点，那就是生活本身不是工作、而是享受，而在此之前的看法，则恰好相反。因此，发现了一个新鲜的产业“休闲产业”，就代表着一个新鲜的生活概念开始出炉，或者说，出色的创意则来自于生活方式的重新理解。
其次，“无中生有”意味着对于现有资源的重新排列组合。
当下的真实的情况是，大多数的产品和产业，都处在生产过剩的状况，而让无市场价值的产品重新焕发出市场光芒的，则是对于现有资源的重新排列组合，就如同吃是吃、住是住一样，把吃和住重新排列组合起来，就构成了我们常说的旅馆业或休闲山庄，而把现有资源重新排列组合起来的那个线索或龙头，则是来自新的生活概念，我们也常常把它称之为创意或创新----是创意或创新，把现有资源重新排列组合起来。
第三，“无中生有”意味着新的商业模式的出现。
商业模式代表着利润点的出现，通常来说，我们常常认为利润是来自产品本身，包括了成本、价格等等因素，但事实上，利润是出自商业模式中，而新的商业模式则是来自生活方式的重新理解，当我们以一种新的视角重新理解生活方式时，就会发现新的商业模式，就如同阿里巴巴重新理解商业交易行为一样，电子商业的本质并不在于商业交易本身，而是在于它作为一种交易模式，从小范围的、甚至是一对一的交易中，走向了无国界的新的时空中。
l 伟大的公司创造需求
几乎没有例外的，伟大的公司总是尽可能的创造需求，而不仅仅是满足需求。
如果你有一台电脑，那么你一定离不开微软的软件，可以说，正是比尔·盖茨和他创建的微软，才使得电脑成为日常生活不可缺少的一部分，并因此改变了每一个现代人的工作、生活乃至交往的方式。这是一款真正意义上的划时代软件。从此，个人电脑开始变得简单易用起来，而比尔.盖茨则成为了美国的民族英雄，改变了几乎全人类的生活方式的传奇人物。
有人说，营销不是创造需求的，而是影响了人们的购买欲望，至少，我个人认为它的表述是正确的。当“随身听”刚要上市时，索尼公司内部群起反对，认为这种“只能听、不能录”的玩意儿没有市场，结果证实，它不但有市场，而且大得惊人，人们这才发现：我们对于“需求”的理解是肤浅的，因为我们从不知道消费者的“欲望”是什么，而欲望则代表了消费者潜在的需求。
在此，我们需要对“需要、需求和欲望”三者之间，进行一个识别和区分。
马斯洛则认为，人类在某一不同阶段具有某种不同需求，按其重要程度进行排列，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，一般来说，一个人总是首先寻求满足初级需要，当初级需要满足之后又转而向下一个需求寻求满足。
因此，对于企业来说，“需要”是指那些人类生活基本的必须保证，比如为了生存需要食物等等，而“需求”则是没有得到基本满足的感受状态，它是指人们可能的或有能力购买某个具体产品的过程，而“欲望”则是追求一种渴望中的生活方式，虽然人们不一定清楚他们渴望什么样的生活方式，但却一定存在着他们的某种欲望或渴望，这时，就需要伟大的企业创造出一种人们心仪已久的新的生活方式来。
大量的企业（尤其是中国的制造类的企业），主要是处在“（满足）需要”的阶段，这种状况既与中国整个社会的经济发展状况相关，也与中国企业的短暂历史有关，因此，它们只要是以满足人们的基本生活需要为主，最多，也仅仅能够用满足需求来表达或概括它们，所以，“质优价廉”是对它们的最好概括，可是，相对于“创造需求”来说，“质优价廉”是一个贬抑词，而不是一个褒义词。
虽然主动“创造需求”的伟大公司，总是显得那么凤毛麟角、寂寥星辰，大多数的优秀公司往往处在步步跟随的地步，可它们一旦诞生出来，就意味着开创出了一片崭新的天地，并且往往成为新产业或新行业的龙头老大。
因此，创造需求的伟大公司，总是具有如下的特征：
一，面向未来。
我们常常说未来是不确定的，可是，正是因为未来是不确定的，才给“创造需求”提供了创新的土壤，而与未来相对的一个概念就是过去，显然，不客气的说，过去的管理理论和实践，主要是为过去而工作、而不是为未来而工作----效率是为过去而工作、绩效也是为过去而工作，而战略和执行战略更是为过去而工作。只有当企业面向未来时，创造本身才变得有意义，因为它面对的一片荒芜的杂草地，创造就是踏出一条新的路来。
二，面向组织外部。
德鲁克说过一句苛刻的话：组织内部的工作都是成本，而组织外部才是企业的目的，至少，我个人认为他的话是正确的，而组织外部的工作，就是面向社会的生活，具体点说，就是面向组织外部的生活方式，因为商机是处于生活方式中，过于狭小的、甚至是纯粹的个人的生活方式，并没有商业机会，只有当个人的生活方式演变成庞大的社会的生活方式，它才具有或意味着商业机会。
三，面向个体
创造是个体的事，它与组织本身无关，苛刻的说，组织的力量只在于生产和制造的环节，它对于创造或创新没有必然的联系，相反的是，组织的解放，才是释放个体创造力的源泉。个体有活力，组织才有活力，而不是相反。当然，个体的创造力必须注意的是，纯粹的个体的生活方式，并不具有商业力量，只有当个体的生活方式能够得到积极的响应，并且形成一股生活方式的洪流，它才具有生活方式的商业力量。
“新上市的产品不会有等待已久的购买者。只有对某产品的购买欲存在，该产品的市场才会存在。”----亨利.福特的这句名言，就道出了企业创造需求的真谛。
