爱华网在企业管理上，有一个木桶原理。是说一只木桶盛水多少不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。一个企业就像木桶一样，竞争力大小不取决于某个部门、某项业务工作最强的，而取决于最差的。 木桶原理是美国著名管理学家彼得提出来的。自彼得提出木桶原理后，受到企业界广泛推崇，许多企业家把它作为圣经宝典，不断下大力量加长短板。应该说彼得的木桶原理有一定道理，它告诉企业领导者要学会抓薄弱环节。从这个角度来说，木桶原理没有错。 但是如果把它作为核心理论来指导企业管理，就大错特错了。 我们知道，企业终究不是木桶。作为木桶，当然是所有木板又高又齐为好。但是作为企业，特别是大型企业、大集团，它可不是简单地用木板围起来的木桶，而是由若干不同职能、不同专业等部门组成的复杂的立体的赚钱机器。一个大企业集团，从组织结构来说，它有董事会—总裁—各业务部门等；从业务工作来说，它有生产加工、市场开发、市场营销、新产品开发、人事管理等。作为高明的企业家，他不是重点考虑抓什么薄弱环节，而是重点考虑整个企业各个要素的科学合理配置和组合。只有整体企业的各个要素配置组合科学合理了，才能使企业竞争力达到最大最优。而在配置组合各个资源要素中，不可能平均使用财力物力和人力，总是要有重点和非重点，也就是说，总是要有长板和短板。举一个简单的例子，在人力资源配置上，不可能每个部门都要配置明星员工，也不可能都要博士或是大学本科生，总是要高中低档人才合理配置。否则的话，企业这只木桶不要说盛多少水，恐怕还没容盛水，木桶就内讧爆炸了。
一个大企业集团就像一艘航空母舰，它是由无数个大大小小的功能不同的零部件组成，决定航空母舰功能质量的不在于某个零部件的质量，而决定于整个航空母舰硬件组装是否科学合理，在于软件系统是否先进科学。 前苏联的米格25飞机，爬高能力和飞行速度都是世界一流水平。后来美国通过对一架逃到日本的米格25飞机检查，发现飞机上的许多零件从单个看来并不是先进的，要比美国落后得多。但为什么用这种低质量的零件组装了世界第一流的飞机呢？关键在于对各个零件、各个要素采取了创造性的最佳的组合方式，形成了系统的新性能。由于系统的整体性质、功能不是其单个的简单相加，而是进行了科学组合，因而使系统的整体功能达到了最大最优。 这就是系统性思维理论。系统性思维理论是指把整个事物作为一个整体来考虑，认识到母系统具有其子系统所不具备的整体功能，系统属性不是其要素或子系统的简单相加，而是整体大于它个体的总和。 木桶原理的缺点，在于把企业看成是没有生命的木桶，同时过于强调个体对整体的制约作用。而企业是由人财物等资源组成的整体，组成的系统，特别是人力资源是企业竞争力的核心，企业是有生命的赚钱机器。因此作为企业，特别是大集团公司，重要地不是集中精力抓好个别职工的素质提高，抓好什么薄弱环节，而是从整体的角度、系统的角度出发，研究如何对公司的各种资源（包括人力资源、财力资源和物力资源等）、各个部门进行最佳最科学的配置组合，使公司的整体性质和功能达到最大最优。
