爱华网知人才能善任
你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大司多数团队的现状--将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。 对于分析型的人，你必须：事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。 对于友善型的人，你必须：首先行动，表示你对任务和对他们的承诺；表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明你要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要作保证。
对于司机型的人，你必须：简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将你的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述你的事实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的人不愿被其他人驱使；问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；如果你有不同意见，要对事不对人；如果你同意，则对事又对人都要给与支持；列举出目标和结果来说服他们，结果说明一切。 对于表达型的人，你必须：在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们并要生动；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不着急最有效率；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持你的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
培养团队精神
让我们对这个行为模式进行严格测试：在融合不同种族和性别的团队中，它是否可行呢？回答十分肯定。在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。 大多数人在正常范围内，你只要了解他们的不同并知道你想从他们那里得到什么，就可以应对。一旦上路，你就可以在工作中应用，并成功解决问题。 在你开始了解其他人时，从支持他们着手比较容易。你希望团队取得成功，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。这是团队精神的基础：学习和自发地依照自己所学行事。 学习的意愿听起来不算什么，但它是团队成功的关键。没有这个意愿，所有的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末娱乐等等都变得毫无意义。任何一支团队都不能违反自身的意愿。 团队要想达到这种“自愿的”状态，只有一条途径，即相互学习、相互关心，而且这两者缺一不可。没有学习、了解和有关信息，就不会有关心；而人们如果决心不去关心他人，也就不需要学习任何东西了。 以此方式发展你的团队，你们就不需要特意相互喜欢，但你们必须相互了解、相互重视他人的能力和个性。与团队成员妥协、尊重他们、理解他们，那么你们就可以共同推动团队目标前进。第三宗最：走好最有效的销售两条路
现在，不少新经理人和高管是在企业销售低迷时临危受命的。即便表面上不是因为要让你促进销售业绩增长而任命你，实际上销售业绩仍然是将来最重要的考量你的指标。因为销售业绩的高低其实显示的是企业的综合水平：利润、质量，适用度、信誉等一系列东西。
对于新经理人和高管来说，你需要建立或保持一支优秀的销售队伍。对于这支队伍来说，最需要做好的就是两件事：管理好老客户，开拓新客户。 在产品拥挤的市场上，优秀的销售队伍可以带来大幅的绩效提升。最出色的销售队伍不仅能从现有客户中获得最大化的收入，而且，还能系统性地辨别和良好地管理新的潜在客户，从而使得公司能够比竞争对手获得更快增长。在现今的竞争环境中，最有价值的客户拥有比以往任何时候都多的选择，因而销售队伍力量也就显得尤为重要。 为了达到盈利和增长，公司需要深化客户关系，减少现有客户的流失，并提高辨识与获取新客户的能力。简而言之，经理人面临两个关键性的挑战：首先，向现有客户销售更多的产品；其次，向新的潜在客户有效地销售。管理老客户
为了迎接第一个挑战，新经理人需要有效管理销售队伍，提高表现一般的销售人员的绩效。通常，表现优秀的（前25%的）销售人员并不需要公司太多的关注，但是大多数公司都需要努力提高表现一般的员工的生产力。此外，对于表现最差的（末位25%的）销售人员要予以严格对待，或者保证其绩效显著提高，或者请他们出局。 这样可以显著地提高一个销售队伍里中庸员工的绩效。实施计划包括：令表现一般的员工加入到最优秀销售人员领队的团队中，使用清晰的绩效指标，确立目标和激励，以及仔细对客户和潜在客户进行分类。 建立由最优秀销售人员领队的销售团队。最优秀的销售人员的做法与一般的销售人员几乎是迥异的。通常，最优秀的销售人员拥有的实质性客户关系是一般销售人员的两倍，他们的工作效率更为突出，他们服务的已有客户与新客户也比一般销售人员多1.5倍以上。事实上，由最优秀的销售人员领队的小型销售团队可以显著地提高他们的销售成果。例如，在一家美国投资银行，当销售队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的销售人员担任领导职务后，客户关系经理的人均销售收入提高了50%以上。 在有些公司，你可能发现最优秀员工与一般员工之间生产效率差异竟达到40%。为了缩小这一差距，可以首先找出了表现最优秀的员工并总结了他们的最优实践经验。其次，对这些实践经验进行系统化整理，并对表现一般的员工强调绩效的差距。然后通过高级领导人执行不同改革措施，并对其进行定期监督。 资产管理经理为团队成员编写了一部“剧本”，并提供培训以提高一般销售人员的绩效。剧本定义了一般销售人员、销售专员和远程销售人员的身份和职责。如果没有这些规定，那么队员的身份有可能变动范围很大。此外，剧本还为团队制定了明确的目标，对一般销售人员、销售专员的任务都进行了明确的规定，包括交叉销售的目标。为了在高级层面使交叉销售激励保持一致，公司必须在一般销售人员、销售专员和远程销售组织有协同的商业规划、目标确定和绩效评估。 使用清晰的绩效指标。确定一些关键绩效指标十分重要。它们必须与公司的商业目标相一致，并强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。通常公司跟踪的数据过多，并且没有将数据与目标产出之间建立紧密的结合。他们应该既关注基于结果的指标，如对目标客户群销售业绩与渗透率；也应关注基于活动的指标，如与目标客户群有质量的销售接触频率。 确立目标与激励机制。最优的目标与激励机制应该确实起到激励一般销售人员的作用。很少有公司将他们的销售队伍激励与利润驱动因素配合一致，也很少有公司将报酬和激励机制与他们的战略和利润目标配合一致。保证目标和激励简单清晰至关重要，奖励正确的行为也同样是核心要点。例如，不能因为销售人员与现有客户之间增加了交易量而给予奖励，而应奖励他们与现有客户增加了交易额或赢取了全新的客户。 仔细对客户和潜在客户分类。客户分类与销售覆盖应保持一致。例如，在最有价值客户部分，应积极进取创造价值，并派遣最好的销售人员。在中等价值客户部分，应设法使客户资产增长和转化为最有价值客户。而在最低价值部分，则应努力以最少的投资维持收入，通常可以使用更多的培训生。 为了建立客户关系，培训销售队伍将销售方法按客户分类进行更为系统化的区分，包括服务水平、联系频率、与高层销售经理及产品专员的接触。尽管许多组织在理论上认同这种方法，但是他们的管理信息系统和业绩跟踪方法通常不能按客户分类对销售活动提供足够清晰的观察。开拓新客户
良好地管理新客户的公司事实上创造了一个增长引擎，从而充分提高了他们的竞争优势。我们认为，有效地管理新客户涉及到三个关键步骤。 将管理新客户纳入到日常活动和流程中。这意味着建立一套系统，首先对潜在客户的联系信息进行搜集、排序和分配，然后进行评价和跟进。有些时候，对现有客户和新客户进行渗透和交叉销售应当采用不同的方法。有些公司甚至区分他们的业务开发职员的职责，因为所需的技能是不同的。更有甚者，即使同在富有客户销售团队内部，每一个团队成员的角色也可能是不同的。 提高潜在客户的质量，扩大潜在客户的数量。为了提高质量，公司应当在销售团队内部与团队之间交流新潜在客户的名单，协调对目标客户的推介，并且在早期就对潜在客户进行评价，确定他们有足够的资产，以保证市场活动不会浪费。 提高潜在客户质量的关键是向相关人士提供优质的产品信息。为扩大潜在客户的数量，公司应为销售人员制定目标。例如，一名大型资产管理公司的经理每星期都与潜在客户或现有客户会面4到10次，从而帮助公司每月从客户那里吸引一到两百万欧元的新资金。 管理和密切关注潜在客户以获取全部价值。客户关系经理应该设定年度净增资金的明确目标，并应根据目标完成的情况获得奖励。让项目领导参与到评价和操纵获取新客户的活动中是十分重要的。高级经理应坚持要求各个团队的领导者对新客户在下一个月中将会带来的价值进行定期的估计。通过将潜在客户根据可得的资金进行分类，并逐一判断他们转化为真正客户的可能性，金融机构可以对他们可能吸引到的潜在客户的价值得出清楚的认识。这些数据可以自动编入公司的客户关系管理系统。 最后，公司应当使用一整套工具来实施潜在客户管理计划。这些工具应包括将潜在客户管理纳入客户关系管理工具，制定指导方针，收集和分发最优实践经验，以及常规培训。我们已经发现，应用了全套工具的计划十分有效。正是因为这样的一个计划，一个大型欧洲金融机构的客户关系经理能够将每月新增资金提高40%。 创造有效的成果 一个大型美国资产管理公司的公关经理成功地在几个月内将新增业务量扩大为原来的四倍。虽然这些新客户的平均资产比现存客户偏低，但是公司可以在接下来的12个月里提高这个平均水平。公司还显著地提高了一般业绩的销售人员的标准。这些策略的实施使得公司在经过一些价格调整后获得的收入是原来的两倍多。其中，至关重要的是，公司单个销售人员与分支机构领导举行定期和详细的会谈，这些会谈真正地解决了实际问题。 另一个例子表明，有些变化可能看起来很小，但它对提高生产效率做出的贡献却不可小觑。在一家大型公司，销售人员每年工作的微小增加，从每天5.5个电话到每天6个。以便更好地定位目标客户，从而带来了公司生产效率64%的提高。 在一个产品日益商品化的拥挤的市场上，保证自己的销售人员能够脱颖而出对于一个公司来说至关重要。这就意味着要在开发新客户的同时必须坚持核心原则，深化现有关系。要做到这一点，公司需要组织有凝聚力、有动力、善于学习顶尖销售人员的团队，设定有意义的绩效指标，制定正确的目标和激励措施。新经理人，现在不正是你彻底审视公司销售队伍及其效率的时候吗?第四宗最：学会领先公司务实的推广要领
面临产品推广的难题，新经理人或高管与以前不一样的情况，是突然掌握了推广发布产品的权利、资源和相当的资金。这是新人最容易出错的时候，很多错误的钱就是在此时被错误地花出去的。等你发现了正确的推广方法并发现花错了钱时，你可能已经没有推广资金可供支配了。接下来的尴尬和境地只有你自己知道。
为了避免你出现过多懊悔，多学习和掌握一些领先公司的推广要领是非常必要的。以下所举的虽然只是大众用品的推广例证，但对于各类企业都有借鉴意义。 回顾宝洁的玉兰油、SK-II等品牌的广告宣传，不论是平面广告、影视广告、网络广告还是软文，都长期集中优势兵力进行广告教育，坚持“数证法、对比法、专家法、人证法”四大原则，而且“四板斧”融会贯通，合力出击，让消费者逃不出宝洁布下的天罗地网。 为什么“数证法、对比法、专家法、人证法”就能如此奏效？深入分析，我们就可以知道这四大法宝是如何环环相扣地打造出势不可挡的“宝洁气候”。1、解密“数证法”
列举数字、数据最容易获得消费者的信任，“数证法”的说服力有目共睹，而宝洁已将其使用得登峰造极。请看这则“玉兰油清透平衡露”的介绍：“清透平衡露夏天使用效果很好，特别针对油性和混合性两种皮肤，经过4个星期的时间，就可以使肌肤出油状况得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一细心就能发现，短短的一句话里，好几个数字概念让这个“平衡露”的特点一览无余，数证说服的诀窍深植玉兰油的骨髓。 而“玉兰油多效修复霜”的杂志广告则声称：“能帮助抵御7种岁月痕迹，令肌肤焕发青春光彩”，还写出了一句非常出名的广告语“1种减退秘诀，7种岁月痕迹”，并不厌其烦地一一列举皮肤的干燥粗糙、细纹色斑等“7种痕迹”，把所有问题皮肤都一网打尽，试问爱美女性怎能不对号入座，然后慷慨解囊。 再看SK-II“神仙水”的广告语：“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”。此外，在其他产品中也时有运用。如“帮宝适”纸尿裤电视广告通过现场实验声称：“使用帮宝适纸尿裤，哪怕宝宝一晚上尿1，2，3，4，5次、都可以保持干爽，让宝宝安睡到天亮。”“碧浪漂渍洗衣粉”的包装袋上则标明：“可以去除99.9%的细菌。”连洗发水“全新潘婷深层修护系列”广告中也运用了数字：“防止分杈，使毛燥的头发比以前顺滑70%。” 如此准确、“严谨”、绝对的广告语言，加上宝洁世界500强的江湖地位，中国消费者如何不为之倾心？
