爱华网2、解密“对比法”
“对比法”令宝洁日化线产品屡屡在市场兴风作浪，风头甚至盖过了其出色的化妆品线。就拿牙膏市场来说，近5年来，相信消费者对什么“打蛋壳”“碰贝壳”“比颜色”“显微镜”“专家说”等已是耳熟能详。笔者就曾亲眼看见一个5岁的小女孩，振振有词地跟她妈妈说为什么要用佳洁士牙膏：“妈妈，用佳洁士，没有蛀牙！” 尤其是在与多年市场对手高露洁的竞争中，宝洁为快速争夺市场份额，屡屡使用各种对比性诉求。2003年7月起，“高露洁”向中国市场推出了一款新产品：高露洁捷齿白美白液。2003年11月，“佳洁士”的深层洁白牙贴也在中国问世，并打出“佳洁士深层洁白牙贴的产品效果是涂抹式美白牙齿液的3倍”、“……美白牙齿液往往于涂上后数分钟便被唾液冲掉而大量流失，洁白成效相对偏低”等广告语。 应该说，“对比法”是宝洁惯用的手法。无论是在美国市场还是中国市场，宝洁一向喜欢将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”或是平面文字的数据对比，试图让消费者能很清楚地看出宝洁产品的优越性。3、解密“专家法”
善用专家，并通过“提出问题、分析问题、解决问题”三大步骤来让消费者信服，这是宝洁等跨国品牌在中国的一大创造。 一般来讲“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。 其中，这个专家一般都是属于某个特定的、虽然不是政府部门但却拥有不容置疑的权威的专业组织。在中国，拿牙膏来说，最闻名的恐怕就是“全国牙防组”了，专家的白色医护服装、鲜红的红色公章，在电视画面上让人过目难忘。4、解密“人证法”
“人证法”就更明白了，那就是用普通人、名人作秀，用最亲切、最动听的证人证言来描述使用前后的改变，强化效果。早在1995年，刘嘉玲结缘SK-II，成为“神仙水”(护肤精华)在港台地区的广告代言人。虽然她后来遭遇尴尬的“周刊事件”，让SK-II的形象承受意外考验，但后者迅速申明不弃不离，力挺代言人度过难关。刘嘉玲知恩图报多次公开盛赞SK-II。SK-II在关键时刻所凸现的高风亮节深受业界好评，形象危机与事件营销同步完成。为了避免产品太过高端出现曲高和寡的局面，SK-II不遗余力地实施亲民策略，专门请中央芭蕾舞团的冯英女士度身定做了一套“晶莹芭蕾形体操”的礼物献给消费者。同期，SK-II还在《世界时装之苑》开展名为“晶莹剔透的优雅美人”的征文活动，据称各地的稿件“像雪白的鸽子从四面八方飞来”。从明星到普通女性，SK-II的“人证法”玩得炉火纯青。第五宗最：最需要注意激励和保留人才
现在，仅建立好一个高效团队还不够。与其前任相比较而言，新经理人和新高管上任之后，将会更多面临激励和留住人才的难题。
过去一年，不仅国企、民企遇到严重的管理人才短缺，不同行业在华经营的跨国公司也发现人才问题，特别是令人焦虑的中层管理人和职业经理人跳槽和流动现象，给公司持续发展带来了巨大的挑战。几乎所有的企业都在探讨一个让人头疼的问题：如何吸引、培养、激励、逗留企业精英和人才。受到整个形势的影响，安徽的各类企业也都不同程度地遇到了人才流失的挑战。 人才问题之所以在2008年变得尤为突出，受到多种复杂环境因素的影响。首先，中国国内市场在过去5年间迅速成熟，不同类型的产品替代物迅猛增加。产品竞争的背后和实质是人才之争;其次，不同行业的跨国公司纷纷进入中国，整个中国市场有如战场，企业间拼命争夺人才，扩大市场份额，提高股东回报。美国次贷危机和经济衰退的出现使更多的美国公司更加重视中国市场的经营业绩，为不景气的总部补充原料。这给跨国企业迅速发展本土化人才战略施加了更大的压力;第三，大批中国企业正走向国际，海外上市和投资的过程发展之迅速，给极为缺乏国际化管理人才的国企和民企造成巨大压力，只好到跨国公司和国内名牌企业高价挖人;第四，市场上失衡的人才供求关系给中国企业和跨国企业管理人才的心理带来重大冲击，提升了他们的心理要求和自己对未来事业的期望值，加速了员工流失，给企业经营带来了重大的消耗和创伤;第五，国际猎头公司和人力资源咨询公司也蜂拥进入中国，仅在上海，据说国内外猎头公司就有上千家。猎头公司的出现加热了企业间人才大战的温度，更加速了人才流动的速度。 以上所说的，还仅是大中企业及高层管理层面的现象，中小企业和中层以下乃至普通员工中的优秀者，也都存在跳槽频繁的现象。不仅是外部的影响，信息的发达和当下员工掌握的大量快速而免费的各类用人消息，对中下层员工的诱惑和吸引也相当巨大，不仅拉走了人，还让他们把大量工作的时间消耗于关注各类人才信息上。 在这种人才大战的态势下，新经理人和高管必须认真探讨企业在未来时间里如何发展人才、挖掘人才、培养人才、留住人才，对企业整体战略进行一个全方位的反思。 企业如何制定自己的人才策略？如何平衡产品竞争和人才竞争之间的关系？怎样摆平经营短期营利目标和企业长远人才发展规划的矛盾？采用什么具体方法发掘并保留精英人才，降低员工的流动率？这些问题是每个领导者都要认真思考和回答的问题。历史经验值得注意。半个世纪以前日本经济腾飞之时，人才短缺问题比中国现在还严重。但是，人才危机给日本企业带来困难，更带来了机遇。日本企业开始研究有效的激励逗留员工的管理方式，闻名于世的丰田管理模式就是在这个大的人才短缺环境下诞生了。同类问题在先行国家的解决经验值得我们借鉴：
第一，人才问题不是简单的技术问题。人才问题是企业的战略问题，企业最大的人力资源总监是企业的第一把手。通用电气成功原因之一就是CEO杰克·韦尔奇本人对人才招聘、培养的高度重视。 第二，人才问题必须和企业文化和治理结构结合起来。企业的一把手十分重要，但企业的人才文化和激励机制更为重要。领导者在企业的时间是有限的，企业的文化、制度和机制才是保障企业不断吸引、发展、逗留人才的关键。通用电气不仅仅因为有了杰克·韦尔奇才有了人才。通用成功的关键在人才文化、治理结构和激励机制。 第三，导致人才流动重要因素之一来源于离职者的直接上司的行为举止。这一点为很多新经理人所忽视。事实上，在中国，很多企业的老板没有领军人物的风度和素质，他们只会发号施令，不会激励感染。因此，直接上司的领导风格、素质、品行品德给你的直接下属去留起着决定性的作用。员工会因为企业的品牌而进入，也会由于老板的蛮横无理而离走。 第四，北大国际MBA和跨国公司的员工离职调查表明，员工离职另外一个重要原因是企业在发展过程中没有能够给员工，特别是专业人才，提供一个持久的职业发展平台。和欧美文化不太相同，中国白领员工对职业晋升十分敏感，对自己的前途抱有很高期望。很多员工离职通常是因业务压力过大，而又认为得不到与自己巨大身心投入匹配的物质和精神的获得。长期的体能和知识消耗最终导致工作生活不合拍，心理脆弱。 第五，中国企业员工十分重视经济回报。特别是在金融改革、住房市场、全民进入小康的今天，企业员工对报酬、福利、奖金等因素十分重视。不论外资企业还是国有企业，不重视合理的经济回报，不能给予员工、专家、经理以超过市场平均值的回报，很难招到并逗留一流人才。很多企业在招聘人才上不惜花费巨额成本，因为他们知道对人力资本投资从长远观点看是会得到高于任何其他形式的投资回报率的。 以上各点，每点均是核心问题，涉及企业的文化和机制。新经理人单凭热血、敬业和亲和是不够的，专业的眼光和知识，对人才发展持续的关注和真正的“共享”才是解决之道。而这些，很多地方又需要你与企业的掌控者（创始人或董事会）作真正有用的建议和耐心的沟通。
第六宗最：最不好动的是企业文化
很多新经理人和高管常犯的错误就是轻易去动企业文化，以此来表现或证明自己。但需要告诫的是，即使不是为了表现自己，而是觉得企业文化弄虚作假得“有问题”，也不要轻举妄动。
大家都早已知道，企业文化不是搞一些简单的艺术团体或者标语口号，或者按时给员工过生日。企业文化是与日常行为尤其是工作行为的标准和判断相联系的，他是看待事物的眼光和方法。新雇员最先学到的东西之一就是组织的一些传奇故事--诸如其创立者如何长时间工作，以及轻视正规教育和培训资格。传奇故事会伴随着组织并成为做事情固有方式的一部分。这就是文化的力量。 在实践的过程中，当新的管理者进入到组织并改变旧的方式时，就有可能出现“文化更迭”。但是，一些传奇故事仍将成为“在组织里做事情方式”的重要决定因素。文化更迭，乃至加入自己的企业文化观点都没有问题，关键是，你必须注意方法。 组织文化最通用的定义是：“在组织里我们看待事物和做事情的方式”。通过传统、历史和结构，组织形成了他们自己的文化。因此，文化使一个组织有一种识别的意义--“我们是谁”、“我们代表着什么”、“我们做什么”。通过组织的传奇故事、各种仪式、信条、意义、价值观、典范和语言，组织文化决定了“一个组织里做事情的方式”。这些价值观能够常常被那些为组织长期服务的成员无容置疑地所接受。 可见，文化有时是与灵魂或潜意识相关联的。它的力量是看不见的，也是巨大的。你想改变它，其实是相当不容易的事。如果没有充分的认识、了解和找到相当适合的方法，你改变的结果很可能是自己先把自己打败了。 事实上，新管理者首先需要掌握研究者们已经识别了的一些组织文化的种类，弄清楚所在企业的企业文化与自己主张的企业文化是否有较大的差别，以及“老”的和“你”的文化主张对现有企业的适用度。一般把企业文化分类为： 第一类、强权文化。组织里的一个或少数的个人处于强势。他们是组织重要决策的制定者。这一类型的文化存在于小的公司或较大公司的部门里。 第二类、角色文化。存在于等级森严的大型组织里，每个人按照自己清楚的角色（工作）去表现，严格的专业化。个人宁愿严格按照他们的工作描述和规章制度去工作，而不是有创造性地去操作。 第三类、任务文化。与角色文化相反，任务文化存在于为完成特定的任务而组建的团队。形成一种独特的团队文化，并且因为团队有权做决定，所以，任务文化会有创造力。 第四类、个人文化。是最突出的个人主义文化，允许个人充分表达自己的意见并为自己做决定。个人文化只能存在于那些松散型的组织，例如，受雇某公司的海外销售人员，他们独自工作，有权做出自己的决定。 从文化的作用效果上分类，公司文化可分为沮丧文化和激励文化。 沮丧文化：没有共同价值观，缺乏信任，强调问题，而不是机会；不崇尚差异，不容忍失败，人们对领导和体制丧失信心。 激励文化：公司文化激发创造性和变革，并且鼓励人们做伟大的事情。 新管理者需要弄清楚企业已有的文化类型，更要弄清楚自己对这种文化的认同率：是基本认同，还是根本不认同。由于我们不是要决策如何去做企业文化，而是决定自己与原有文化的区别区间，所以这个对比不妨是粗线条的。一般来说，选择几个核心的条款，对这几个核心条款进行对比，如果认同度大于70%，就可以认为是基本相同的，如果小于70%甚至更少，就可以认为是有较大区别的。然后再决定是要萧规曹随，还是要有所创新。 需要提醒的是，萧规曹随，有可能使你被认为没有创新能力。而较快创新或超前创新，也容易被人认为不成熟或故意与前任对立，招致员老们一致对抗，尤其是你的前任业绩比较不错时。 当前任业绩突出，或前任本来就是公司创业者，或前任是一个德高望重的人物，选择萧规曹随是最安全也是最具好感度的。如果不是大乱需治，好感度的建立，对新经理人和磨擦高管就会相当重要。事实上，你完全可以利用萧规曹随建立起来的好感度找到拥戴者，从而再大刀阔斧开辟事业。 文化平时是比较沉默的，但它也是最玩固的。当你处在一群老员工根深蒂固的企业，如果你确实需要动一动现有的企业文化，不如先从小宗规章制度动手，不要让大家感觉你是在动“文化”。最好的效果，是等制度的细小变化积累而造成了“文化效果”。 以下状况，则需要新经理人对企业文化做出明显动作：1、企业在许多方面均出现低迷；2、相当长时间企业处在业绩增长缓慢期；3、外界和内部员工对企业管理微词过甚；4、企业的外部环境突然变糟。
