爱华网一、造人先于造物
培养人才，首先要树立尊重人才、培养人才的观念。纵观国内众多涂料企业，多数过于急功近利，认为培养人才太慢。总是以“我现在就需要，明天就找到一个人才”的想法来对待。但是，找到的人才并不见得就一定是人才；即使是人才，能不能认同公司文化及发展理念、真正为我所用也很难讲。大家都喜欢“拿来主义”，四处挖墙脚，反倒给部分混日子、没有真才实学的所谓“涂料人”提供了可乘之机。当然，这并不是说聘请其他企业员工不好，只是说明树立“培养人才”这个观念的重要性。
没有培养人才的观念，就不会有培养的意识，也不会培养出真正可用的人才。很多涂料企业老板都说重视人才，感叹人才难找，但往往都流于表面，就是因为他们没有从心里意识到培养人才的重要性和必要性。
松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”这种尽力为员工着想，保障员工生活、工作安定的做法，就来源于“以人为本”的思想。
二、着眼于鼓励
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工聚集在公司之内，为公司忘我工作，以保证其高效率和高利润。
松下有一条发动职工提供建议的制度，即发挥员工的潜能，为公司出谋划策，使公司更加协调有效地运转。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰，这使得员工提案积极性永不减退。这条制度实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。据悉，松下公司的技术茨木厂有职工1000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，形成一种命运与共的氛围，因而员工们都积极提供合理化建议。及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司提供方便。这是该公司产品和技术不断创新、永远走在世界前列的法宝。
三、育才的七把钥匙
松下总结培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。他认为企业应该培育以下十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：
强烈感到培育人才的重要性；
要有尊重人类的基本精神； 明确教诲经营理念和使命感； 彻底教育员工企业必须获利； 致力于改善劳动条件及员工福利； 让员工拥有梦想； 以正确的人生观为基础。 松下电器就是依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地开花、结果。当前涂料企业竞争异常激烈，人才流动性极大，一个企业要想在未来的竞争中立于不败之地，要想有发展就要从意识形态开始：要有培育人才的长期概念，未来的品牌将掌握在拥有人才的企业家手中。
