爱华网从联想来讲，首先的一条就是联想的客户基础抓得好，为什么这样讲呢？管教授谈到：“最核心的一条就是联想手里掌握了很大的一个客户群，就是市场占有率啊！当时联想在国内的占有率已经是30%至40%了，并购IBM的PC业务以后，还可以得全球占有率的8%，这说明的一点是，联想的脚跟可以立稳了，一个企业的经营成败，归根到底看它有多大的客户群。同时，还要看到客户群对它的满意度、忠诚度、美誉度如何，这又是占有度，是占有问题上更重要的一个侧面。”最具说明意义的是，今年，联想电脑获北美IT产品客户满意度冠军。联想这些年来处处为客户着想，例如，内网沟通、互联一点通，这些都是专门为了那些小公司，或者是这方面的实力不强的公司专门设计的。管教授特点强调，联想提出了一个纲领性口号：就是“使用决定价值”。
再一个，成功的重要因素就是最初的技工贸，转到贸工技上来，为后来的发展打下了很好的基础。“按照发展经济学家的观点，就是发展中国家在开始的时候你只能从下游做起，你不可能从上游，技术上一下子占领制高点。开始的时候，柳传志本人也没转过来，到后来又转过来了，从而为后来并购IBM的PC机业务打下了良好的基础。”
联想成功至关重要的一条，就是制造业的服务业化。这是管教授强调的又一重点。早在1999年达沃斯世界经济论坛上，经济学家们即指出，二十一世纪产业发展三大趋势之一，是制造业的服务业化。联想的整个投资模式的战略转变是围绕品牌再造和资源优化展开的，向大产业集群化转型。“郭为的神州数码，神州数码是很典型的，从传统的分销起家到全部经济从分销过渡到高端咨询服务上来，高端咨询IT服务，这个是很重要的一条的。”郭为表示，随着IT服务从战略期到贡献期。大概，现在的财报显示，神州数码行业客户为主的IT服务营业额46.23亿港元了。今年，较去年同期增长了38.45%。
联想优秀的企业文化为它实施组织变革提供了可靠的保障。“比方说，联想裁减1000名员工的时候，正是因为企业文化基础才保证了平稳过渡。柳传志讲了企业不是家，让那么多人服从大局是不容易的！企业更体现这个企业文化的特点，什么叫企业？企业按照杜拉克的说法就是把资源变成财富的组织；按照我的观点还要加一句，就是以为客户创造价值，从而进行资源配置把资源变成财富的组织。你必须是从一开始就是为客户着想的。否则，你是很难的。”管教授谈到。并购IBM PC业务后，任命阿梅里奥为CEO，为双方文化的融合打好了很好的基础。“多数的企业，并购本身不成问题。但并购之后的文化、组织、人事的协同往往出现问题。过去百分之七、八十的并购都失败了，就是因为文化、人事上、组织，无法有效整合。”（未完待续）
