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管理模式的哥白尼式转型
经济环境的发展变化可以大致划分为两个时期：生产导向时期和消费导向时期。现阶段，经济环境已经发生了巨大的变化，但管理还在沿袭产品导向时期的模式——以计划、指导、协调和监督为基本职能的“我管理”模式，管理模式需要与经济环境的特点相适应，也许这需要一次哥白尼式的变革。
生产导向时代的管理模式是“我模式”——体现管理者意志，消费导向时代的管理模式应该是“你模式”——体现消费者意志， “我模式”的意志传达路径：高层管理→中层管理→基层员工→消费者（下级按上级的意见行事；消费者按基层员工的推销购买）；“你模式”的意志传达路径：消费者←→基层员工←→中层管理←→高层管理（基层员工灵活地按消费者的意志行事；上级为下级提供决策规则方面的支持）。
我们早已进入消费导向时代，但大多数企业表面在用“你模式”，实际上还在沿用“我模式”，故且称之为“混合模式”吧。“混合模式”的意志传达路径：消费者→基层员工→中层管理→高层管理→中层管理→基层员工→消费者，虽然把消费者需求放在第一位，但基层员工和中层管理者仍然没有决策权，需要把信息传递到最高管理层，再按最高管理层的意志行事。
当竞争激烈到一定程度时，企业需要按个性消费需求行事，才能在竞争中取胜。充分竞争的消费导向时期有一个主要特征，是生活方式的极端个性化（消费需求的极端多样化），并且生活方式瞬息万变。这个时代的经营管理应该着眼于快速的反应能力和应变能力，而不再是产品的效率和质量（虽然这仍然重要），快速的反应能力和应变能力统称活力。
活力体现在对复杂性的驾驭能力和速度两个方面，驾驭复杂性的一个途径是把复杂的组织分解为简单的单元，对于企业而言，如果能把每一个成员变成“个体户”——让员工51%为自己干，组织的活力最大，管理也越简单。
驾驭复杂性的另一个途径是把成功经验分解为一个个模式，每一个模式都在某方面单独起作用，共同促进了“成功”。一个模式的“成功”相对整体的“成功”是简单的，每个模式都能单独地起作用并能单独地运用，就象砌乱石墙一样，一次一块石头，后一块石头的形状因前几块石头砌成的结构需要的形状而变，渐渐就会出现一面整体的墙。
通过这两种途径把复杂系统分解为简单的单元以后，反应速度则自然加快，从而使组织拥有活力。
不同经济时期的比较：
生产导向时期 消费导向时期
需求稳定期 长 短
产品生命期 长 短
产品种类 单一 多样
生产方式 标准化 个性化定制
管理着眼点 产品力 经营力
（效率、质量、成本）（反应速度、变通能力）
管理模式 自上而下（命令） 由下至上（寻求支持）
模式语言管理是关于如何实现“由下至上”管理模式的系统理论和方法，它倡导：
把企业分解为简单的能力单元，能力单元之间通过市场规则相互作用；
让员工成为“个体户”，51%为自己干；
基于信任，与顾客接触的岗位拥有充分的决策权，管理者为一线员工提供决策依据；
执行者拥有现场决策权，管理者拥有事前决策规则制定权和事后评判权；
上级为下级提供决策支持服务，总经理是最彻底的“服务员”；
允许犯错，活力比秩序重要；
强调规则、模式的作用，嘲笑长官意志；
象对待顾客一样尊重每一位员工，没有“命令”、“指挥”、“控制”这一类词语；
员工的工作和学习都是在规则引导下的自动自发，没有强迫；
员工在规则引导下自发地学习和训练服务技能，没有“培训”；
员工做出任何一点贡献，都会得到相应的报酬和奖励，否定“无私奉献”；
对企业经验进行系统梳理，结合行业标杆，形成有明确主题和风格的模式系统，在一般情况下，按标准操作；在特殊情况下，按模式行事；
所有成员围绕企业模式和标准对企业活动进行持续优化，管理权不再集中在少数人手中；
每一个模式都单独起作用，不依赖于其它模式的共同效应，每一个模式的一次应用或改进，都相应增强了企业的活力，所有模式的共同作用，涌现出企业的整体活力；
勇于放弃那些时髦的、科学的、复杂的、与企业主题不符的管理理论和方法，把管理做到最简单，从而把管理成本降到最低。
如何让这些想法得以实现？模式语言管理提供了系统的理论和方法，有了它，“顾客至上”、“以人为本”、“自动自发”、“基于信任”、“学习型组织”不再停留在概念层面。
管理模式从“自上而下”向“由下至上”转型，将面对很多挑战：
●认同组织是一个有机体。
如果您的企业是从个体户－小公司－中型企业－大公司这一条路线走的，您很容易理解“有机”，因为您的组织结构是根据市场和环境逐渐增加的，开始一个人干，接着需要一个帮手，需要一个会计，需要一个内勤……直到今天的所有岗位。问题在于，绝大多数管理者一开始着手管理，就已经处于一个既有规模的组织中了，一开始就着手画组织机构图了，所以，在大多数管理者眼里，组织是设计的结果，看不到它的“有机”特性。
●认同机体的“能力”来自于由下至上的聚集，而不是自上而下的分解和延伸。
开始您一个人干，忙不过来了，就把相对次要的事交给别人去做，慢慢长成一个企业了，您仍然是企业的核心，其它人只不过是您某个器官的放大而已；直到企业大到您顾及不过来的时候，才被迫放弃一些权力，因为是被迫放弃的，所以下属也不会感激，反而会滥用。在当今的市场环境中，自上而下的方式已很难获得相应的反应速度和应变能力，但企业主明白这个道理却找不到应对的方法，陷入“一放就乱一抓就死”的两难境地。
●改变“视员工为工具”的价值观。
传统管理以这样的假设为前提：员工与企业的基本关系是买卖关系，买卖关系的潜台词，是“我要用你的某种功能”。在买卖关系前提下员工创造力的潜力很难得到发挥，员工也很难在工作中找到乐趣，更别提实现自我价值了。买卖关系是一种博弈关系，博弈关系是一种“非赢即输”的规则，管理者从某个角度代表企业，所以在任何方面管理者都必须赢。虽然近年来“双赢”的概念提得不少，具体途径也有很多，但真正运用的并不多。
●从上层决策到分散决策；
这是最难的一关。人什么时候能超越权欲？什么时候能学会置疑自己的观点？生存环境对“快速反应”的要求，组织必须分散决策，要让第一手接受到信息的岗位作出决策，才能适应“快”的要求，这个理论大家也许能接受，但如果要他真正放手，心里总觉得不踏实——失控的担忧。
●从“命令”“指挥”“调度”的权威性和唯一性到“引导”的可选择性和自主性。
服从命令一直被作为基本要求来教育的。“引导”是什么意思？他认为您说得对，他听您的，如果不对，可以不听；他认为这对他有帮助，对整个企业有帮助，他听您的，如果没有帮助，他可以不听。如果这样，贯彻、执行的力度就无法保证（虽然从来都没有得到保证过）。这要求您对自己的思路和方法有绝对的信心并且敢于置疑，不断优化。可行的标准不再因为您的地位，而是它的认同度。
●认同系统的作用，构建和谐的“力场”，淡化个人意志的作用。
管理的两个主题：系统和人。当今管理的两大现状：要么片面强调系统的作用，要么片面强调人的作用，前者“呆板”后者“乱”，模式语言管理理论关注“人”与“系统”的互适应过程，虽然很有说服力，但大家长期养成的对系统（或“人”）的依赖是一个很大的阻力。
●基于信任而非基于怀疑。
传统管理制度的制定，是以“怀疑”为假设的。管理界关于“信任”的宣传不少，但大家接受了概念却很少使用其方法，这个惯性的力量不可小视，“穿新鞋走老路”的情况很多。
●从行政手段到规则约束。
西方的管理借鉴于军队；我国的管理借鉴于西方、借鉴于封建帝制，刚脱胎于计划经济。目前大多企业行政气氛还非常浓，特别国有性质的企业或者从国有转制的企业。
●从“少数人控制多数人”到“简单规则规范所有人”。
“少数人控制多数人”的思潮目前还非常盛行，大家很愿意规范他人，却不太情愿规范自己，层级越高，这种倾向越明显。传统管理关于“精细化”中毒太深，习惯于用更复杂的方法解决复杂问题。
●从“我”的角度到“我们”的角度，从局部思考的惯性到系统思考；从线性思考到非线性思考，思考问题、解决问题立足于“生态位”。
●从整体规划到“一次砌好一个砖头”。
战略规划的必要性，很少有人怀疑，“差不多的”“象样的”企业大多有这玩意儿。我冒昧地问一句：“回顾您历年的战略规划，实现规划的比率有多大？”也许正因为我们认同战略规划的作用，同时这战略规划也是我们制定的，所以回避问这个问题。
也许在十年前，战略规划实现的比率较高，那是因为经济环境（特别是需求和供求关系）相对稳定，或者其变化趋势比较容易预测。如果您发现最近的战略规划老不顶用，总是不得不中途作一些意想不到的转型，嘿嘿！彻底抛弃那玩意儿吧。战略规划？那是一个人或者几个人的意志，并且以太多的假设为前提。在动态性复杂系统中，想要把战略规划做准确，不管从工作量、时间要求、参加人数方面，简直是一场恶梦，从理论上可行而事实上不可为。
抛弃了战略规划，我们总得做点什么吧？
传统的战略规划思路，好比设计一部汽车；而模式语言管理概念之下的企业设计，好比种下一料松籽，只要基因信息（模式语言）是完整的，自然会抽芽、生长、成材，自如应对各种自然环境。
虽然面临如此多的挑战，但应市场环境的变化我们必须转型。如何转型？模式语言管理作了一系列新的尝试。
