爱华网在一次总裁聚会上，一位企业老总表达了这样一种困惑：尽管企业的销售业绩一直在增长，但却始终感觉到有点不对劲，觉得企业的一些政策和自己的一些想法在实际过程中并没有得到很好的贯彻执行，销售人员只顾着开发客户、接订单、发货等事务性的工作，而对于企业的市场基础建设和维护工作却难有起色，渠道缺乏精耕细作，产品在推广过程中也缺乏管理，整个公司的业绩好像只有依靠媒体广告来支撑着。
我们追梦营销专家认为，这其中必然隐藏着巨大的潜在危机，可是原因在哪里呢？又该如何解决呢？目前还没有头绪，一直陷于一种苦恼的情绪之中。
其实，已经不止一家企业有这样的苦恼了，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经设想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好象是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些企业家都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就象是打在棉花上一样，没有下落，不能落地生根。 如今不仅仅是策略的时代，也属于策略执行的时代。通过对以上这些问题进行的分析，帮助企业家们认识到其产生的根源，并且纠正一些错误的认识和理念，形成一种正确的管理思维方式。完善的整体策略规划是获得执行力的源泉
企业老总有一种认识值得关注：他们认为企业执行力很弱的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。其实，企业老总的这种认识，完全陷入了一种误区。他们过于将注意的焦点集中在了销售人员身上，总认为是销售人员做得不到位，不能理解自己的意图。因此，他们总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决企业执行力薄弱的问题。企业老总往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是老总造成的。有不少企业的老总都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的策略发展目标，就等于制订了企业发展的策略规划，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。策略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划。仅仅依靠目标是无法推动销售人员有效执行企业策略的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性，而这种一致性并不是来自于策略目标，而是来自于整体策略规划，这是企业老总面临的又一个问题。很多企业的整体策略思想都在老总一个人的大脑中，平常都是通过老总与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的销售人员容易理解老总的策略意图，而不常沟通的销售人员则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体策略规划，要求销售人员必须按照整体策略规划的要求来展开行动，不能按各自的理解来做事。
那么，如何才能做好整体策略规划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。本文这里重点对后面几点进行适当阐述。企业在制定整体策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业必须将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订策略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域策略规划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对策略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体策略规划来统一规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。良好的营销组织体系是强化执行力的保障
整体策略规划是企业整个营销体系运转的依据和根源，而如何才能确保整体策略规划的以正确执行呢，这就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体策略规划的有效执行。
缺乏良好的营销组织体系，是很多企业执行力欠缺的另一个关键原因。在我们与企业沟通的过程中发现，有不少企业的老总对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了策略的执行力，而忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现在以下几方面：
（1） 企业总部组织职能缺乏。
要保证策略的执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持。对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，那么就需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中许多企业的做法却不是这样，他们一方面要求销售人员必须按照公司的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多企业缺少专业的策略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏策略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作竟然掌握在储运部或者生产部手中，全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了企业的执行力。
（2） 区域组织职能缺乏。
不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，他们认为销售人员所作的事情就是业务工作，可是他们都没有认识到销售区域组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这样就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成企业的策略无法执行到位。
（3） 总部与区域组织之间缺乏对应和互动。
另外有一些企业在设置区域销售组织时，没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使得对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，有的企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但是销售经理精力有限，无法对大量的日报表进行及时的回复和深入的处理，这样就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用；还有企业没有在总部和区域之间建立策略规划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路，根本没有及时、系统地反馈到总部，双方的信息沟通都发生了错位，未能形成有效的整合，造成总部无法从销售一线得到正确的信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
明晰的业务流程是提升执行效率的关键
国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。
这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。
靠流程推动的关键在于：
（1） 提炼关键业务流程
营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起，可以想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。
靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。
（2） 确定流程核心内容
如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点，就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。（3） 明确流程运作部门
业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。
