爱华网早期国内市场中，商业资本的滞后与产业资本的相对发达形成鲜明对比，通路成为各上游厂家的营销瓶颈，为了打通渠道，释放产能、提高经营效率，厂家被迫向流通领域延伸，采用增人加车的方式，自建办事处等区域营销机构，强化区域市场上的终端运作、产品销售、品牌推广和市场管理等方面的能力，建立自身在通路中的主导地位和话语权。
与此同时，当时通路中的各级经销商受限于自身的意识、实力和管理能力，只能承担简单的配送物流、货款结算和日常维护等基本渠道功能，这时厂家在厂商关系中处于主导地位，而弱小的经销商只是个配角，这就是厂家纷纷提出的“渠道为王、掌控终端”的深度分销模式。
十多年来，得益于深度分销模式，不少国内企业演绎了以弱胜强的“神话”，成就了一批领袖级的民族企业，如TCL、创维和娃哈哈等。
尽管如此，我们仍应当理性看待深度分销：它是时代的产物，其本质是上游厂家违背了产业社会分工原则，延伸到制约自己发展的流通领域，通过建立强大的终端运作能力，来放大自身的产品和品牌优势，进而抢占市场份额。应当说深度分销是适合当时的营销环境的，不过今天国内市场环境、消费者行为和行业竞争规则都发生了巨大的变化，通路功能、渠道结构和终端业态也都随之发生了巨大的变化，于是通路回归又成为趋势。
为什么曾经如此热衷于深度分销的企业会想到重新回归通路呢？
通路回归的时代背景
营销情境的显著变化
深度分销时代，终端形式相对单一，产品和服务同质化明显，消费者选择面较窄。对厂家而言，尽管价格战和促销战打得惨烈，但市场争夺策略和手段相对简单，那就是掌控产品的最后销售出口——终端。
那个时代是终端为王的时代，谁掌控了终端，谁就有强大的产品动销能力。相比之下，今天的销售终端品牌和品牌都大大丰富了，显然消费者挑选的余地更大了。再加上现在的消费者，尤其是“80后”、“90后”的购买行为更加理性，他们在购买时除了考虑产品或服务便利性外，还要考虑厂家的品牌、质量，包装和性价比等诸多因素。
厂家发现，仅仅靠“渠道为王、掌控终端”已经不足以影响消费者了，有产品力、品牌力和服务力的显得更为重要。市场环境的变化导致竞争规则发生变化，原来的单一渠道和终端的竞争转变为渠道推力加品牌力和产品力的整合营销。
经销商运营能力大幅度提升
经过多年市场搏杀，一批优秀的经销商团体涌现出来，这些经销商大多具备了多品类整合经营，量利结合、淡旺季平衡、高效配送、贴近服务等能力。比如山东济南的某酒水经销商，年销售收入近400亿元，运营团队近300人，产品覆盖高中低端，构建了一、二级分销体系。经过多年运营，他们在当地具备良好的人脉和客情关系，市场维护成本更低，甚至有过独立操作品牌的成功案例。除了这些以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，一些细分领域的专业经销商也不容小视，它们或专业运作某一品类，或聚焦某一类渠道，拥有厂家所不具备的渠道运营能力。
通路呈现多元化、细分化
为了迎合消费者细分化和多元化需求，国内市场的终端业态也变得更加细分和多元化：既有KA卖场、连锁超市，还有快速崛起的网购电子商务，品牌专卖店和品类专业店风生水起，而传统的便利店、士多店仍然顽强地存活于社区和城乡结合部......如此众多的终端业态往往在这同一区域市场并存，争夺着同一消费人群，这必然带来通路的冲突和混乱，给厂家的通路维护管理能力提出更高的挑战。
线上与线下渠道的争夺亦不容忽视。由于传统渠道和网络渠道有着各自不同的盈利模式、利益主体、职能专长和分工优势，如果没有系统规划和有效管理，不同 渠道冲突难以避免，甚至出现有损品牌和市场基础的事件。
应对多通路的协调和维护工作，区域经销商的区位优势就更加显现出来了，他们更加贴近现场，能一地一策地解决通路问题，更好地服务各类终端。
高成本：厂家不能承受之重
深度分销模式之下，厂家必须投入大量的人力物力，但在各项营销成本高企、人员短缺的今天，厂家又面临着产品创新和品牌的重任，难以承受庞大的通路费用。
此外，在国内不规范的商业环境下，营销人员和驻外机构的异地管理一直是厂家难以解决的问题，不断增加的人员必然带来管理的复杂性和低效率，出现管理经济学中的“X非效率”现象，最后导致运营失控，甚至是企业整体崩盘，如曾经创造年销售额80多亿元的三株，最终就是因为管理和人员成本居高不下，最终灰飞烟灭。
所以，厂家必须控制自己的人员和资源投入，提高资源配置效率，一些基本的通路维护和日常运作交予区域经销商来完成必然会事半功倍，其人员和资源的效率远远高于厂家自己操作。
通过以上分析，我们认为，厂家进行通路回归是一种历史的必然。行业发展到了成熟阶段，从单一的渠道竞争转为整合竞争，而产品和品牌越来越成为竞争关键，厂家必须回归通路，以集中资源和能力做好产品创新和品牌建设，同时经销商的崛起、通路的细分多元化和成本上升等诸多因素也使厂家通路回归的时机和条件日益成熟和迫切。
