爱华网文章摘自《控制力》为了使大家能够深入理解控制力对执行的决定作用，下面我们首先来看两个案例：即时案例一：ABP公司糟糕的战略执行ABP公司是深圳的一家制造型企业，该公司的高级管理层在2002年的时候曾经认真地思索过企业的发展战略，他们确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。ABP的高层意识到实现这些战略目标的一个战略关键驱动要素是：公司能否在2004年成功地实现市场的战略转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。ABP公司拥有一支具有很强的中高层管理与技术团队，团队成员的平均年龄大部分都在35岁左右，他们大部分都是其职能管理或技术领域的专家，部分技术专家在业内还享有极高的声誉。但是就是这样一个令众多竞争对手十分羡慕的团队，由于ABP公司缺乏有效的控制的引导他们执行战略，导致他们在运营的执行与战略的决策出现了重大的偏差。
ABP糟糕的运营执行首先表现在各个职能部门的执行行为与战略转型的要求出现了大峡谷般的裂痕：销售部的经理没有根据战略转型的需要去编制部门的销售计划，他不自觉地要求部门所有销售人员的工作围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”展开，他总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；其次研发中心总监总是强调研究成果的先进性与学术代表性，他没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他总是搞一些不切实际的学术性研究与开发”；再次生产部门的生产与质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得ABP公司市场战略转型的及时性成为泡影，企业的最高领导们仿佛成了救火队员，哪里出了问题就奔向哪里，每天都疲于检查、纠正内部运营的每一个环节的错误，企业内部公司的执行陷入困境。aihuau.comABP公司糟糕执行的直接诱因就是其控制力的缺失——企业没有建立一个有效引导执行的控制力体系。该公司总经理认为这个系统中最重要的因素就是目标责任机制与激励的缺失：由于缺乏必要的目标责任机制，使得各个部门失去实现目标的动力；同时分配制度也没有与企业战略目标相对接：以销售部为例，目前简单地按照销售收入计算销售提成的奖金分配制度，实际上诱导着销售部的经理一昧追求产品销售而不注意客户结构的改善；研发错位的原因也是因为其研发的责任机制不明晰，虽然他们将研发计划列入到年度经营计划之中，但是分配制度等却与其脱离，使得研发人员没有实现目标，开展计划的动力……即时案例二：福特汽车大规模标准化的战略控制与管理控制理论的研究保持同步，控制职能的重要性早在组织分工和大规模标准化生产的背景下得到了实践，它对于企业的重要意义首先在福特公司T型车生产线上得到了体现：大规模标准化对于福特战略目标的达成起着至关重要的作用，亨利8226;福特认为这是他赢得市场的关键成功要素。汽车生产的大规模标准化意味着装配流水线工作人员必须按照即定、严格的标准进行操作，而这一切必然依赖于对流水线工作人员操作行为的严格控制，谈控制就必须要有事先的控制标准，否则控制就成为空谈。亨利8226;福特十分明白单一地依靠自己参与执行检查是不够的，因为针对流水线工作的管理毕竟不是自己的主要工作。为此他要求管理人员首先制定一套严格的控制标准，这些控制标准不仅仅每个流水线的工人要理解、掌握，亨利8226;福特还要求其管理人员也必须熟知；同时亨利8226;福特还要求自己的管理人员要以看待汽车零件的方式来看待工人的操作：它必须是标准的、统一的、可预见的，并符合预定的控制标准。由于进行了良好的控制，使得福特T型车大规模标准化战略得到了有效的执行，福特汽车公司因此获得了巨大成功——T型车装配流水线成为现代化大规模生产最著名的标志。亨利8226;福特成功使得控制的观念得到广泛传播，它也成为管理控制理论发展里程上的一个经典的案例。上面正反的两个案例充分说明了有效控制是良好执行的前提条件，这种有效的控制不能是领导者的执行心态与艺术，而是一个能够有效引导执行的、系统的控制力提升体系！在过去的三年中，我们一直被单方面强调执行的理论蒙蔽着双眼，它一直误导着我们的企业忽略本不应当忽略的课题——打造系统的控制力来引导企业的执行行为！而我们的企业忽略它的后果将是战略决策失误、目标与运营的执行之间出现了大峡谷般的裂痕。今天当我们撕开执行理论面纱的时候，我们忽然发现：事实的真理从来都没有发生过变化，众多中国企业执行失败的根本原因是因为他们的管理失去了应有的控制，而使得自己的执行失去了道路与方向。片面地强调执行而忽略控制体系的建立，企业并不能够获得有效的执行！一个企业必须在战略决策、目标与运营执行之间搭建起一个重要的桥梁，这个桥梁将有效地引导、控制企业正确、有效地执行，这个桥梁就是企业的控制力，企业的管理控制能力！
