爱华网战略定位与我们所熟知的“抓住或创造有利的市场机会”的说法密切相关，但并不仅限于此—战略定位更加主动。在相对成熟的市场上，经过精心设计的战略定位往往包含着取舍和创新。比如电信设备商华为在《华为基本法》的第一章第一条就做出了明确，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。
战略定位是如此重要，以至于相当多公司的战略及咨询公司所做的战略规划，实际指的就是这种战略定位和实现该定位的时间安排。然而，定位远远不是战略的全部内容。诸如“通过提供XXX的差异化产品，成为XX高端市场的引领者”之类的说法，如果没有组织内部一系列的刻意设计和动态管理，是不会自动实现的。这种为了实现既定的战略定位而在组织内部进行的刻意设计和动态管理就是战略的另一个重要方面—常常被弱化或忽略的战略匹配。
如果把战略定位理解成一种组织要实现的外在成果，那么战略匹配就是为了实现既定定位，在组织内部各个方面所做的支持性安排、设计和动态管理过程。也就是说，组织应该通过精心设计和完善的动态管理，使内部的业务流程、组织架构、人力资本、文化氛围、绩效薪酬及IT支持等各方面都能与战略定位保证一致，以达到强化定位的目的。现实中，战略匹配往往容易受到忽视。一个原因是：虽然从理论上说，战略匹配应该由“战略部”或类似部门进行统一管理，但是实际情况却是要靠组织内所有部门的协同努力才能实现，因此很难找到单一部门对战略匹配全权负责。
著名战略管理研究专家谭小芳老师认为企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。他提出的三大战略——成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“领头羊”、如何实现目标的方法。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样独树一帜。
用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。
例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种高新技术(甚至即使是传统的技术名词)却显得很陌生,这就容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争的前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此，要求企业领导者、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。
运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。
在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。这方面最典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，许多曾经绩优的企业为了占领市场而不惜血本进行价格大战。最终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。
波特解释的依旧是企业竞争策略问题，坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。总之，上述误解不仅没有澄清战略定位的概念内涵，与营销定位、竞争策略等相混淆；而且始终没有上升到产业高度，解释不了产业进出、扩张或收缩等方向性问题。
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异从而构成自己的核心竞争力。著名战略管理研究专家谭小芳老师认为，价值诉求主要体现在以下三个重要的方面：
第一，市场细分。你准备服务于什么类型的客户，这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求自己的客户群。
第二，选择切入点。满足这些客户什么样的需求。第三，建立自己的成本优势。企业会寻求什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。选择要和对手有所不同，因而必须给自己合适的定位，采取一种独特的视角，满足一种独特的需求。
2.有所所为与有所不为
战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。
3.战略的长期性和连续性
成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由领导人制定，并由他来指导并推行。但如果领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。
4.战略要“与时俱进”
尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。日前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，加之加入WTO使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变；经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化；如果企业没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。
只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。在我国，一些企业也在积极培育核心竞争力，并把它作为企业长期发展战略。例如，海尔集团注重文化战略，将企业形象、品牌推广以及售后服务的能力作为企业核心竞争力等。随着我国企业全面竞争时代的到来，越来越多的企业通过建立核心竞争力战略，来获取持续竞争优势。
独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性也越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对若干个职能领域建立核心竞争优势。例如：耐克公司就是网络型的组织结构，只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络等。这些在辅助活动上的竞争力反过来促进和加强了企业在基本活动上的竞争优势。
创建和推出品牌本身就是定位。当今社会的各行各业，无不把品牌定位作为其竞争战略的核心，在每一个品牌的战略平台上，各自都努力将品牌的识别特征独树一帜，并通过推出品牌的过程，达到定位的目的。塑造成功的品牌，是企业成功和收获的开始，而维持一个成功的品牌，就能够始终保持自己的独特性，保持最佳绩效与收益。因此，品牌定位不仅在于创建品牌，更重要的在于维持品牌，不断赋予其生命力。
对于现代企业而言，在目前的市场环境下，营销战略往往是其战略的核心内容。对营销战略定位就是以理性、科学的管理来把握需求差异巨大而且多变的市场，在激烈的竞争中保持持久的竞争优势。在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势来建立持久优势的。动态的市场环境要求企业对市场必须“高瞻远瞩”，在进行营销战略定位时要关注每一个环节。
实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心转到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户又关注竞争。
首先，要进行市场调查和市场分析，对企业存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找企业发展的机遇，尤其要对行业吸引力的五个关键要素进行认真评估。这五个关键要素是市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平。如果某行业市场广、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。
其次，准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势，尤其要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。
再次，注意对竞争对手和相关市场要素的分析。企业在进行战略定位时，必须考虑竞争对手的实力及其所采用的竞争策略对自己的影响等要素，同时还要考虑供应商、经销商讨价还价的能力，替代者和潜在进入者的威胁，从而确定自己的竞争战略定位。
在一些战略文献中，特别强调要注意做好任务陈述，因为这是进行企业战略定位必须研究的问题。所谓任务陈述，是指对于企业业务定义的陈述，也就是回答企业的业务是什么的问题，明白自己在"做什么"的问题。这是确定企业经营重点、制定战略计划的基础，是基于基本假设之上的企业经营内容的战略定位。成功的任务陈述有利于产生和考虑多种战略目标，能够平衡不同利益者之间的矛盾。任务陈述具体包括以下内容：
基层定位：满足购买需要。即当客户想购买某类产品时，知道去哪里买得到。当市场要满足需求的产品较少时，企业可根据自己的技术特点、垄断特性，从“最”、“新”等方面出发对产品进行定位。但当同类产品增多、竞争激烈时，则必须从基层定位向中层定位升级。中层定位：满足功能需要。即客户购买产品后，将能满足一定的功能需求。中层定位追求的是通过强化自己产品具有其他产品不具备的独特功能而形成差异化优势。但当产品功能被模仿的，需要再向高层定位升级。
高层定位：享受体验需要。心理学家研究表明，享受与体验是人类终极的生存目标，是人类内心深处的推动力。产品最高层定位就是为购买本企业产品的消费者创造精神享受，让他们“体验”一些原来不曾“体验”的东西。企业面对竞争激烈的市场环境时，产品如果准确地实现了占据消费者“享受体验”的心智(定位)并不断强化,那么,其差异化优势将是持续和难以替代的。
一是定位过程通常根据市场发展成熟情况从基层向高层不断提升。市场初期，产品需求大于供给、竞争少,企业通过基层定位即可能高性价比的占领市场。当市场向成熟发展时,企业想在增大竞争中脱颖而出,需要将定位提升到中层定位。随着市场结构趋向完全竞争,产品同质化严重,此时的定位就应该提升至最高的享受体验层。
二是产业链市场离终端消费者越近，越要求进行高层定位。通常情况，产业链上游市场使用基层定位即可满足要求，中游市场则需要提升到满足功能层面，下游市场,必须依靠高层的定位与竞争对手形成差异。
三是在消费品市场，心理距离决定定位层次的高低。在终端消费品市场,购买者消费产品时,享受体验的心理距离越近,产品定位越趋向于情感诉求和体验,即高层次定位。
四是定位程序可恃机越层。使用P3定位金字塔进行定位时，并不总是完全依照从基层至高层的顺序逐层定位，企业可根据市场发展情况直接从基层定位越层至高层定位。现实中,恃机越层定位有时效果更好。
