爱华网文章摘自《控制力》二、执行真是领导者要做的工作吗？执行认为“执行是企业领导人的主要工作”，因为他们认为“对于任何一位领导者来说，他的真正任务都应该是领导战略、运营、人员这三大流程，而非单单地制定所谓的远景目标，然后把实现目标的任务放手交给他人”。他们曾经这样批判：“你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理……唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来”。领导者主要工作是参与执行？当我们中国企业的领导者将执行作为自己的主要工作后，我们的企业就能获得成功？还让我们再来看一看中国企业领导者的日常行为吧：企业的每一个战略性决策都是他们作出的，每一个运营的重要问题都是他们亲自解决的，每一个部门经理都是他们亲自招聘和清理出门的……和国外企业相比，中国企业领导者似乎更能将执行作为自己的主要工作！那么为什么众多中国企业与西方先进国家的企业在执行上会有着几十年的差距呢？要寻找这个问题的答案，我们还需要从领导与领导者的一些基础知识谈起。（一）、什么是领导和领导者？要否定执行不是领导者的主要工作，首先要明确什么是领导？事实上所谓的领导就是在作出正确决策的前提下，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的一个过程。由此可见领导作为一个过程，其基本的核心要素在于：
aihuau.com1、 正确地决策如前所描述，领导的前提是正确地决策。决策是领导的一个首要职责，它要确保企业拥有合理的目标与方向，及实现目标关键路径不发生偏差。如果一个企业的领导在重大的决策上发生错误就会使得整个团队失去方向，使得企业脱离其应当遵循的轨迹而陷入危机。2、 指挥、带领领导的第二个关键特点在于要进行指挥，通过对员工的指令与指导，带领员工朝着即定的目标迈进。领导的第二个关键特点要求领导者主动去建立一个有效的指挥与带领机制，而这种指挥与带领机制则是企业管理控制系统的一个重要构成。3、 引导与鼓励领导还是一个引导与鼓励的过程，作为领导者需要不断地激励团队的成员永远保持实现目标的动力与激情。当团队的成员实现目标的信心与兴趣动摇的时候，领导者就需要通过引导与鼓励的手段来增加他们实现目标的信心与兴趣。决策、带领与激励作为领导的三个核心要素，贯穿了领导的整个过程。我们如果要评价一个领导者是否合格，主要就是看他是否擅长领导过程的三个核心要素。领导过程的决策、带领与激励实际上缺一不可：首先如前所述，决策错误会使得企业目标与方向发生偏差，使得实现战略的关键举措发生偏差；其次领导也不能没有有效的指挥，因为如果失去了指挥，决策就有可能成为空谈，导致的最终结果是执行失控，决策永远无法在企业的实际运作中落到实处；最后激励则是支持有效带领的重要手段，因为员工在“愿意”与“被迫”状态下，执行的积极性与主动性是不一样的，而最终获得的执行结果也是不一样的。由此可见，指挥与带领、激励既领导过程的核心要素，也是控制力提升所需要重点研究的内容。其次什么又是领导者？所谓的领导者就是组织中领导过程的主要责任人，企业中决策、指挥与激励主导者，也就是说领导者是在企业中进行决策，并指挥、带领、激励企业全体中基层干部与员工的带头人。他们通过决策、指挥与带领、激励等多种手段来引导员工执行的有效性，理解领导者的定义还需要理解领导者所必须具备的能力素质。我们在大量的咨询案例并结合他人研究成果的基础之上，围绕领导的三个核心要素提炼出判断领导者是否合格的能力素质模型：1、决策履行决策要求领导者必须具备与决策相关的能力，其中有六项能力要素是必须具备的，那就是成就欲、自我坚定性、自信、分析判断力、决策果断性、专业知识。所谓的成就欲就是指作为一个领导者在为自己及自己企业设立、提高并实现的动机与愿望。领导者必须具备成就欲的原因是因为领导者是企业的“指挥中心”，所以成就欲往往决定企业是否有更大更高的目标的设立；自我坚定性又称自我控制，它是指领导者在目标实现过程中遭受诱惑、阻力、敌意等压力时保持冷静抑制负面情绪和行动的能力；领导者还必须具有自信心，一个杰出的领导者总是表现出很强的自信心，他们对自己的能力和判断力总是充满自信，勇于直接地质疑；领导者在进行决策时，往往会涉及到一些分析与判断的工作，他们需要从大量的企业外部与内部的信息中进行分析、总结并进行未来发展规律的判断进而作出新的决策，因此他们必须具备优秀的分析判断能力；决策果断性是指领导者不能优柔寡断，在关键时刻能够把握机遇，它往往与自信心呈正比关系；最后领导者还必须具备相关的知识，这些知识包括行业知识、企业知识及决策相关的专业知识等。2、指挥与带领领导者要想有效地指挥与带领下属去实现企业的目标，落实自己的决策，必须具备影响力、信息获取及指挥的相关专业知识。影响力在指挥与带领中的作用是最重要的，它表明领导者是否具备一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向促使领导者采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想情感或行为。它主要从领导者是否具备高瞻远瞩、形象、表演与说服能力、合作中凝聚力等五个方面的行为要项来进行考察；信息获取是指领导者系统获取企业执行过程中各种有效信息的能力，一个领导者如果具备较强的信息获取能力，企业中那些擅长“说假话、做表面工作”的人就没有立身之地； 指挥的相关专业知识除了决策中所需要的行业知识、企业知识等，还包括与指挥相关的知识，如计划管理知识、绩效管理知识、财务知识等多方面的内容，领导者如果缺乏了这些知识就无法进行有效的指挥。3、激励激励作为引导企业内部中基层干部与员工的重要手段，要求领导者必须在培养他人、人际理解、人际沟通及各种激励方法运用知识等几个方面都比较擅长。首先培养他人的能力是领导者在激励过程中所必须具备的关键能力特征之一，一个好的领导者必须具备培养下属，培养自己接班人的意识与能力。它主要表现在能否给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时能否给予安慰和鼓励，能否通过各种指示建议或授权等其他指导方式培养下属等几个方面；人际沟通力体现一个领导者是否具有沟通的技巧，通过一定的方法让下属乐于接受他们本来反对的观点，它往往决定了领导者在日常做中的沟通方式与结果，直接影响员工的士气；领导者要想做好激励，还必须精通各种激励方法的专门知识，包括各种物质激励与精神激励措施的运用知识。通过上述对领导与领导者定义、领导过程三要素及领导者能力素质的分析，我们实际上已经不难看出：所谓执行是领导者要做的主要工作的论点完全是一个谬论！一个领导过程是由决策、指挥与带领、激励三个核心要素构成，它是一个领导者核心工作的重点。执行本来不是领导者所要进行的重点工作，领导者就是领导者，他们本来就应该做自己的事情，他们工作实际上是两个重点的内容：一是决策；再就是控制（指挥与带领、激励），前者是把握企业的全局，在战略层面去思考更多的问题；后者则是通过必要的手段来引导员工的执行不出现偏差。按照这个思路我们再来对比一下，中国企业领导者在上述两个内容中与国外企业有哪些差距，这些差距也是中国企业与国外企业的差距！请看下图：从上图的对比我们可以看出：中国企业缺乏的是控制的体系、方法，这种控制力的缺失导致了中国企业与国外发达国家企业在战略、运营与人力上差距。这种差距形成的原因并不是他们没有将执行作为自己的主要工作。
