爱华网改革开放以来，特别是自92年小平南巡讲话以来，中国的市场经济发展在经历了一个又一个领域的卖方市场向买方市场过渡之后，供（应商同）零（售商）较量中，“渠道为王”的观念开始在整个业界逐步形成并确立下来了。特别是工商争霸中，国美、苏宁等如何一再地把多数家电企业“制服”的现实，更使业界人士深深的体会到“得渠道者得天下”。这是事实，而其更深层缘由，则是随着企业市场地位的下降，客户日益成为主导微观交易、经营运作之中心。为了生存和发展，企业从最初的流程再造更进而走上整个模式创新之路。其聚焦点之一便是制造商们千方百计争得零售商“天然优势”，力求使自己兼得其能直接与消费者拥抱的商业机制。于是，一些最前卫的商业模式便开始在中国大地上破土而出。例如，服装业界诺奇们搞的沃尔玛+GE模式便可称之为经典之一。
一、非驴非马：沃尔玛+GE模式
它们仍然坚持制造业，但又打造出自己的零售渠道，把直接对接顾客的供应链终端作为整个经营运作的引擎。
君不见，2007年下半年，作为龙头服装企业之一的“宝姿”将触角伸向百货业，收购了北京最早的高档百货—赛特购物中心；而另一服装龙头企业杉杉集团则于同年10月宣布大举进军零售业。
而本文更要强调的是，近几年来，诺奇凭着SPA（自有品牌服装专业零售商）模式及独创的“平价、流行、多样”的PFM经营理念，傲立国内企业创新潮头，并随着品牌攻势的高速扩张和上市进程的稳步推进，逐步成为国内首屈一指的服装制造——零售商了。
二、模式革命：营销变“营消”
管理大师杜拉克说：企业的效益中心不在企业的内部，而在企业外部；企业唯一的效益中心是客户。今天的中国，在实践中深深认识到这至理名言的企业家们，无不纷纷变革传统“营销”模式为（经）“营消”（费）模式。现实一再教导人们，在以消费者为主体的客户经济中，如果一个企业不去直抓客户，不能够直接与消费者生活方式直接对接，一切所谓的经营运作都必定是徒劳的。如果企业不按上一个零售的引擎，将深陷“红海”悲剧直至彻底消亡。海尔总裁杨绵绵教导员工，如何使营“销”变成营“消”。而诺奇人的作法，即营销“营消”化。这一新运作体系的第一个措施就是搞直营连锁，而不搞加盟连锁；这是诺奇总经理丁辉的一个重要发现。从另一方面说，格力的经销商内部打起来——而失去顾客给我们的教训也正在此。当然，诺奇的成功让又使我们深受鼓舞，它这一全新的“营消”运营模式为此一业态注入了崭新的活力。
三、订货、配货：直接由总部控制
诺奇其不搞加盟连锁，而是大搞直营连锁，但又不是一般的传统直营运作。诺奇“营消”运作模式的这一大特点是，在总部专设团队直接管理连锁店，让门店直接跟总部对接；总部直接控制到用户；以此保证整个企业各个环节的企业之“营”同顾客之“消”无缝对接。
2001年以来，诺奇在实施内部信息系统建设中，就是不让门店再直接搞订货、配货，以至取消其定价权，这些职能统统地由总部集成抓起来。这样，便把直营店的所有销售数据都集中到总部，经过分析后再反馈给采购部门，然后再指导采购、跟踪供应商生产进度、向物流中心下配货单等，总之一笔定单全程都有专人检测、检验货物；整个运作都按照手握用户需求消息的总部（用户）的意志办事了。四、大搞会员制：直接抓客户
诺奇实行会员制，广泛、深入、全面的采集所有来店采购的客人资料，并由此深入顾客实际消费生活，这即诺奇提出ＰＦＭ（平价、流行、多样）理念和机制。他们根据客户的反馈信息，其产品价格定在同类产品价格的１／３左右，通过模仿和改造流行时尚，样式的翻新基本在半个月内完成一轮，迅速实现了服装款式的推陈出新。
五、开拓市场：开发用户消费元素
在今天如何开拓市场，开发消费市场即开发新一代用户群，开发新（老）用户之新生活元素，越来越成为CEO们进行成功运作最需关注的最前沿、最核心课题。诺奇模式在这方面做法之卓越。它们之所以在连锁经营中取胜，关键在于“营消”市场即新的用户生活元素的发现。一方面，在人们开始正视网络营消的时代的新特点，以直面顾客的门店为主的营消手段，已成为诺奇对抗竞争者的重要法宝。因为服装销售是一个需要到现场感受的过程，如果顾客在网络上进行购买时，单凭服装介绍布料、款式、尺寸和图片根本无法真切体验到自己穿出来的效果。另一方面，培育更懂“营消”经营者，培养更懂“营消”市场的经营者，更是诺奇获得人才的根本保障。诺奇公司制度规定，如果一名店助培养不出2名店助，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2-3名店长，将长期不能升任区域经理；而如果区域经理不能实现传帮带也绝不可能成为大区经理或者公司老总。
