聚焦中国经济转型调整 公司调整与转型



  关键词:

  创业:激情行为、功利行为、活力、氏组文化

  调整:功能系统、机体协调、文化变迁

  转型:理性、协调、投资、常规行为高度模式化、变化行为高度智能化、整合行为

  文化:氏族文化、官僚文化、市场文化、企业家文化、适合才是最好

  公司发展到一定阶段,因其内聚能量释放殆尽,终要缓慢(乃至停滞、乃至倒退)前进发展的步伐。要从新进步,可持续发展,就必须有所变化——调整与转型。这是企业发展的规律,更是自然的客观规律。

  调整什么?转什么型?其目的何在?其意义是什么?

  要弄清这些首先需要回顾公司历程。

  一、关于创业

  公司生命的第一阶段,同其他任何公司一样,是创业。

  所谓创业就是创造社会生命体,并使其得以生存和发展。

  一般说来,创业始于一个(或一系列)机会发现(或耦合),并予以了把握(乃至于巧合)。(本人曾经服务的一家公司的创业也是这样,因“……”的区域市场代理而发现机会,把握住了起市场价值,并在此基础上移植仿造而启动创业;据其理而移植、发展“……”而成就创业。)

  从生命结构而言,创业阶段的生命结构(组织)是简单的,一切围绕主营业务构架组织。

  从行为角度看,企业在创业期间,其行为可以“激情”与“功利”概括。

  所谓“功利”行为,即是以目的的有效实现为准则的行为(以“目的合乎理性”行为模式为主体行为),其特征是“针对性”、“直接”、“简单”、“灵活”。“功利行为”具有极高的效率。

  而“激情行为”,则是以正向的“情绪行为”模式为主体的行为。公司创业的火力所彰显的希望,诱动创业团队奋发进取的热情行动。“激情行为”具有极强的冲击力。

  创业,意味着一个社会生命体的诞生,新的生命总是具有旺盛的生命活力。生命力本身就会寻找光明与希望。创业期的公司,因其生命活力的喷发而追寻成功,而协调机体与功能,而驱动“激情”且“功利”的行为,而形成强大的生存力和成长力(正所谓“其兴也勃焉”)。

  创业,也意味着新的一组社会细胞的聚合,由生命基因(利益和价值)主导细胞整合(优化结构、调节行为)而形成生命体,具有生命及其力量的基础。新的生命体完全依靠自然规则机制(优胜劣汰,适者生存)作用而发生生命力(内驱力)。

  创业,还意味着一个特别的区隔社会(市场)环境,这个初始的区隔环境因其相对纯洁与自然,一般而言是适宜生命存在与成长的,生命在自然条件下具有一定的存续和成长能力,这是自然规律。

  然而,随着生命的成长,其原始的活力会衰退,这是自然法则;生命的存续和成长同时意味着不协调(乃至冲突)的发生和发展,这更是自然法则;生命的存续和成长,必然与环境互动,而导致约束(乃至扼杀)生命的环境条件出现,这既是自然法则,更是社会法则;在此条件下,生命要存续,要继续成长,就需要对其自身进行新的塑造——改变生存方式和发展模式,使之适应变化的环境需要,同时理顺关系,协调机体功能,引发新的生命活力。折就是公司“创业”后必须适时进行调整和转型的客观需要,这也是很多公司“创业”后失去方向而无所适从的根本原因所在。

  二、关于调整与转型

  新的可持续发展的生命体应该是什么样的呢?解答了这个问题,旧解答了“调整”与“转型”的问题。

  首先,从外部环境看,高度人文化后的环境,纷繁复杂,频繁变化是其基本特征,欲在此条件下生存和发展,辩识(洞察)环境结构、形态及其变化,是最重要的。料敌机先是成功和胜利的不二法则,这就是要以“智能”为前提(感觉、思考、反应和评价能力是智能的核心);在复杂且变化的环境中生存和发展,还需要广泛有效的活动能力(选择、适应和塑造环境的能力)。

  其次,从生命本身来说,机体与功能的整合与协调能力,将决定其生命的质量(乃至生命本身)。

  因此,从生命结构角度看,新的生命结构(组织)是系统的,不仅局限于主营业务架构需要,还应满足于对环境变化和不同机体功能的协调的需要。

  从作用效果看:“投资”及投资形成的能力(尤其是独具的)极其作用决定兴衰。

  从行为角度看:企业在新时期,其行为特征应以“理性”和“系统”为主。

  所谓“理性行为”,就是以感觉(信息的感知与获得)为条件,以知识(理论与经验)为手段,以思考(信息的处理与判断、价值分析)为主导的行为模式。

  而“系统行为”,则是以目标实现为中心,兼顾其他关联影响,以多功能为手段,以整合为主导的行为模式。

  再回头看“调整”问题。首先,调整的目的和意义在于系统与协调,有利于促进核心能力的生成和发展,这就意味着:

  其次在途径与方法上,协调下列关系:

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  管理在其中起着核心的作用,它平衡、调整着所有这些关系,尤其是其中的J-J、J-F、F-F、F-R、J-X、R-X、X-X的关系的协调,更是调整的重点,唯此,才能保证系统与协调。

  再次,就具体角度而言,区分“常规”与“变化”,也是非常重要的。对“常规”而言,调整的方向是力求其高度的模式化,以进一步强化“效率”能力;对“变化”来说,调整的方向则是高度主观能动化,力求有限资源投资于“关键”点上。

  公司的调整多往往集中于“常规”方面,并多能取得一些成就,但在最重要的“变化”方面,则少有取得突破性进展的。故在面对变化(产品力弱化,竞争激烈化,市场规范化……)往往显得力不从心,成效不足。其原因在于能动(个性化趋向)与权力(去个性化趋向)的矛盾使然。

  公司的“智能结构”缺失,必然导致智能效力的缺失。相对而言,运作结构与实务结构一般都有系统的机构、法、人、财物、时间、信息的配套与管理,而智能结构则多处于原始自然的状态,远不能适应形势发展的需要。

  因此,进一步调整的重点和方向应该是发展智能结构。

  智能的作用是不言而喻的,其最重要的是对投资的作用(环境、目标、策略、价值……)缺乏智能保障,投资必然趋于盲目。

  就正在进行第一次转型的公司的智能结构建设而言,侧重点应是产品研发(产业环境与形态及其变化的研讨)、市场策划(市场环境与形态及其变化的研讨)、组织设计(资源、要素关系与结构形态及其效用、变化的研讨)、战略规划。

  这里需要特别强调和说明,所谓规划,是一系列管理工作程序——智能工作程序,而不是具体的管理工作结果。规划是动态的、系统的持续工作程序,其中间结果就是“计划”(这个概念一定要清晰,否则极易混淆)。因此,战略规划其实就是一套识别发展机会与陷阱,设计发展方向与配套策略措施的工作体系,就是建立在产品研发、市场策划和组织设计基础上的,同时还会反过来支持与指导产品研发、市场策划与组织设计的系统智能工作。

  规划系统由显形与隐形两部分组成,显形部分通过计划等形式表达,隐形的则是体现在对管理人员的潜移默化的影响之中。

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  关于规划,首先,规划的基本目的是在“自然业绩”与“理想业绩”之间确定目标(原则,兼顾内外状况,寻求最靠近“理想业绩”的可实现点);然后,规划的基本任务就是寻求增量(产品的、市场的、工作状态的……寻找和把握机会,有效规避风险……这些可能通过若干计划J1+J2+……Jn表达和实现)以充实“规划增量空间”确保目标实现——这一切就是规划的内涵。

  至于转型,就是相对于创业主要依靠个体主观能动,转变为主要依靠组织的系统整合行为:高度模式化的常规运作和高度智能化的投资活动。

  需要特别指出:很多公司由于缺乏针对核心能力保持和发展的投资,公司的核心能力已经因消耗而弱化,这可能是导致公司成长力衰退的最主要的、也是最基本的原因。

  三、关于企业文化

  企业文化在公司调整与转型之中起着最关键的连接作用。文化本身应该没有好坏之分,适合的就是最好。

  什么是适合的呢?

  能配合和支持企业活动,使企业形神合一的,与企业赖以生存的能力(尤其是核心能力)能贯穿一致,配合支持公司运作与投资的文化就是最好的文化。

  好的文化形成的机制,将极大的支持公司的生存和发展。

  一般公司在创业期,多以“亲情”为核心,“氏族文化”形成主流文化体系,极大得配合支持了“激情”的保持和发展,且其对“功利”行为也具有相溶性,故其在这一时期能够起到形神兼备、互动发展作用的。

  随着调整与转型,文化也会有所变化,这是规律。但如何变,则会产生不同的结果。

  改良式渐变,是温和有效的一般模式,有利于平稳过渡;革命式突变,是特殊条件下的不得已,其作用和效果往往是极端的,对稳定会起到破坏性作用。

  (以本人曾服务的一家公司为例)公司在业绩良好、刚产生高速上升势头的背景下采取断然的突变文化调节模式,根本否定既有的“人本”、“亲情”氏族文化,从而导致了全面的裂变(好坏姑且不论),使公司上升发展的势头受到了遏制,从而中止和缩短了“创业期”,提前、延长并扩大了调整转型期。

  从现实状况看,公司的核心能力定位于“创意——推广”,即是以智能和主观能动为主体的组织,人员与方法的运作模式,与其最适宜、最配合、最支持的文化应该是以倡导“创新”和“进取”为主流的“企业家文化”为主体的文化体系;但公司选择了以“纪律”和“服从”为主流的“官僚文化”为主体的文化体系。这起码是不配合、不支持公司核心能力发展的,甚至会障碍公司核心能力作用发挥,堵碍公司发展。

  此外,“开放”与“宽容”是“企业家文化”的重要积极内容,而“封闭”与“排他”则无疑是“氏族文化”的糟粕,是极不利于现代企业建设和发展的。

  

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