爱华网2008年，中国在世界上的影响力空前扩大的一年，中国经济因为金融危机而空前困难的一年，同时也是预示着中国经济转型已经刻不容缓的一年。
从2009年开始，中国企业应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的企业，不在于以低价竞争获得量上的扩张，而是注重质的提升，进而实现企业的做大，即“高利润地做大规模”。另外一个方面，中国企业必须进行产业结构优化升级，找到自己的利润区，摆脱低利润甚至无利润的危险处境。
而要实现这样的战略目标，有几个观念则需要改变，我们认为，中国企业将来的正确思维应该是：“决胜终端不如决胜开端”，“决胜价格不如决胜价值”，“决胜成本不如决胜利润”，“决胜无利润规模不如决胜有利润战略”，“决胜体力不如决胜思维”，“一步领先不如步步领先”，等等。只有这样，树立正确的战略营销的思维模式，中国的企业才可能真正摆脱“拼体力、拼资源”的消耗战，从而进入高价值、高利润的战略发展空间。
这样的几个观点，就是沈志勇先生最新力作《谋划》一书所阐述的核心思想，也是《谋划》一书最想表达的观点。
《谋划》作者沈志勇，潜心研究中国营销的发展趋势10多年，十年磨一剑，终于撰写出《谋划》一书。
决胜终端不如决胜开端
营销界时下正流行“决胜终端”的说法，笔者认为，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”，似乎更能道出营销的精髓。
孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，打仗，胜败其实在家里就已经决定了。品牌也同样，品牌的98%是在家里完成的。
一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“发育”。
世上没有常胜将军，也没有料事如神的军师；但却有从一开端，就注定要aihuau.com胜利的战略，也有从一开端，就注定要胜利的品牌。
起点是什么呢？又如何决胜开端呢？
起点是市场机会，开端就是做好品牌定位。
首先，中小品牌要做一个“机会模式者”。
在中国市场，机会主要是以下三种：行业空白点、区域空白点、消费需求空白点。
行业空白点，比如：脉动之推“运动饮料”；莱茵阳光之推“运动地板”。
区域空白点，比如：娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场；红桃K等保健品进攻农村市场；
消费需求空白点，比如：最近几年出现的一些新需求：音乐手机=手机+听音乐；MP3=听音乐+录音+U盘；空调扇=风扇+制冷等等。
其次，中小品牌要求得生存，需要做“品类第一”的品牌定位。
如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。
对于很多后起的中小品牌来说，要成为行业的第一，时机几乎已经不存在了。这时，最好的方法就是，建立一个你能成为第一的行业，即通过对行业细分，使你成为第一个进入新行业的品牌，然后推动这一行业。
决胜规模不如决胜战略
中国企业从前的两个成功模式——“规模主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。
以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”
于是，企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。
但是，以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。
当一个企业经历千辛万苦，渡过了生存危机阶段，走到一定临界点的时候，就应该从小企业创建初期求生存的战略，转变到求发展壮大阶段的战略。
此时，企业领导人必须要具备高瞻远瞩的眼光，未雨绸缪，“以发展求巩固"，制定出切实可行的新战略新战术，为企业上新台阶做好准备。
有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。扩张，但不是盲目多元化，而应是环绕核心的扩张。
从企业核心竞争力向外扩张，就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关，这样的向外扩张，才更有可能成功。在扩张阶段，企业首要任务是确立正确的战略，然后，根据战略对整个企业运营和战术活动进行调整。
发展阶段的企业，已经到了战略营销的时代，到了系统营销的时代，那种“一招鲜，吃遍天”的时代已经一去不复返了！
在这个阶段，战略规划、赢利模式、价值创新，已代替营销模式和产品创新，而成为制胜的关键要素。
决胜价格不如决胜价值
中国中小企业由于资金问题、技术力量问题，大部分起点较低，生产设备陈旧，规模小，装备差，劳动力素质不高，产品附加值低，所以，他们一直恪守着低价格、低性能、低技术、低水平的经营之道，而忽略了决胜价值的重要性。
中国如何从“世界工厂”转变成“世界价值工厂”，这是中国企业界现在和将来很长一段时间内需要解决的问题。
价格思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。价格思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。
但是，价格思维会进入一个陷阱：只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间；只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。
中国的30年改革开放，走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路，到了2008年，这种基于低成本的外贸增长方式将难以持续，中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的挑战。
价值创新的道路摆放在了中国企业面前。中国企业的价值创新和经营模式转型，可以从以下三个方面来进行：
第一， 是加快技术进步和产品升级；
第二， 是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内
外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全、就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也涵盖运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。
第三， 是发展现代服务业(高知识含量的服务业)，比如香港的金融服务业、文化服务
业、动画制作业、法律服务业等等。
从长远来看,只有通过这种方式，切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值，从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境，摆脱“价格思维”的迷局，最终走出一条价值创新的阳关大道来。
一步领先不如步步领先
如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们就是那些抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。
这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。
每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达第一的目标，在此之前，一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。
第一个领先，就是领先一步占领市场第一的认知：在人们的品牌记忆中有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多。因此，抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。
第二个领先，是领先一步打广告：通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。
第三个领先，是领先一步延伸产品线：当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。其三，则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。
第四个领先，是领先一步降价：价格，在营销过程中，也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来，而市场购买又受制于产品价格的时候，率先降价，就成为了占据领先优势的重要手段，也是快速做大企业规模的绝佳方法。
第五个领先，是领先一步进行渠道升级：一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道扩张和升级的企业，最终就有可能成为赢家。
第六个领先，是领先一步利用资本的力量：市场从发展走向成熟的竞争，往往是以资本为先导带动的，因为资本最容易在本阶段获利最大。成熟市场的企业战略是做大，除了利用自身的能力之外，资本的力量不可忽视。借用资本，吸引风险投资，利用资本的力量快速超越对手，这是领先的方法之一。
第七个领先，是领先一步进行模式创新：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商
业模式之间的竞争。未来十年，商业模式决定90%中国企业的生死。
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