长城汽车决胜终端2016 决胜终端不如决胜开端,决胜规模不如决胜战略



2008年,中国在世界上的影响力空前扩大的一年,中国经济因为金融危机而空前困难的一年,同时也是预示着中国经济转型已经刻不容缓的一年。

从2009年开始,中国企业应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的企业,不在于以低价竞争获得量上的扩张,而是注重质的提升,进而实现企业的做大,即“高利润地做大规模”。另外一个方面,中国企业必须进行产业结构优化升级,找到自己的利润区,摆脱低利润甚至无利润的危险处境。

而要实现这样的战略目标,有几个观念则需要改变,我们认为,中国企业将来的正确思维应该是:“决胜终端不如决胜开端”,“决胜价格不如决胜价值”,“决胜成本不如决胜利润”,“决胜无利润规模不如决胜有利润战略”,“决胜体力不如决胜思维”,“一步领先不如步步领先”,等等。只有这样,树立正确的战略营销的思维模式,中国的企业才可能真正摆脱“拼体力、拼资源”的消耗战,从而进入高价值、高利润的战略发展空间。

这样的几个观点,就是沈志勇先生最新力作《谋划》一书所阐述的核心思想,也是《谋划》一书最想表达的观点。

《谋划》作者沈志勇,潜心研究中国营销的发展趋势10多年,十年磨一剑,终于撰写出《谋划》一书。

决胜终端不如决胜开端

营销界时下正流行“决胜终端”的说法,笔者认为,与其讲“决胜终端”,倒不如说“决胜开端”,似乎更能道出营销的精髓。

孙子兵法说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”就是说,打仗,胜败其实在家里就已经决定了。品牌也同样,品牌的98%是在家里完成的。

一切竞争从起点开始。起点定“基因”,执行促“发育”。

世上没有常胜将军,也没有料事如神的军师;但却有从一开端,就注定要aihuau.com胜利的战略,也有从一开端,就注定要胜利的品牌。

起点是什么呢?又如何决胜开端呢?

起点是市场机会,开端就是做好品牌定位。

首先,中小品牌要做一个“机会模式者”。

在中国市场,机会主要是以下三种:行业空白点、区域空白点、消费需求空白点。

行业空白点,比如:脉动之推“运动饮料”;莱茵阳光之推“运动地板”。

区域空白点,比如:娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场;红桃K等保健品进攻农村市场;

消费需求空白点,比如:最近几年出现的一些新需求:音乐手机=手机+听音乐;MP3=听音乐+录音+U盘;空调扇=风扇+制冷等等。

其次,中小品牌要求得生存,需要做“品类第一”的品牌定位。

如果你不能在行业中成为第一,那就建立一个你能成为第一的行业。

对于很多后起的中小品牌来说,要成为行业的第一,时机几乎已经不存在了。这时,最好的方法就是,建立一个你能成为第一的行业,即通过对行业细分,使你成为第一个进入新行业的品牌,然后推动这一行业。

决胜规模不如决胜战略

中国企业从前的两个成功模式——“规模主义”和“低成本竞争”,从本质上讲,都是以产品为中心的时代的竞争规则。

以产品为中心的时代,公司将主要的注意力放在改进它们的产品,依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜,是指路的明灯。它所遵循的指导原则是:“获得更高的市场份额,利润就会接踵而来。”

于是,企业就会要求不断加大生产力度,依靠低成本竞争占领更大市场份额,走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。

但是,以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径,是一种短视的经营模式,它是以牺牲企业可得利润为前提的。

当一个企业经历千辛万苦,渡过了生存危机阶段,走到一定临界点的时候,就应该从小企业创建初期求生存的战略,转变到求发展壮大阶段的战略。

此时,企业领导人必须要具备高瞻远瞩的眼光,未雨绸缪,“以发展求巩固",制定出切实可行的新战略新战术,为企业上新台阶做好准备。

有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道,很多企业盲目选择多元化经营,不仅扩张不成功,反而丧失了自己的核心优势。扩张,但不是盲目多元化,而应是环绕核心的扩张。

     从企业核心竞争力向外扩张,就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关,这样的向外扩张,才更有可能成功。

在扩张阶段,企业首要任务是确立正确的战略,然后,根据战略对整个企业运营和战术活动进行调整。

发展阶段的企业,已经到了战略营销的时代,到了系统营销的时代,那种“一招鲜,吃遍天”的时代已经一去不复返了!

在这个阶段,战略规划、赢利模式、价值创新,已代替营销模式和产品创新,而成为制胜的关键要素。

决胜价格不如决胜价值

中国中小企业由于资金问题、技术力量问题,大部分起点较低,生产设备陈旧,规模小,装备差,劳动力素质不高,产品附加值低,所以,他们一直恪守着低价格、低性能、低技术、低水平的经营之道,而忽略了决胜价值的重要性。

中国如何从“世界工厂”转变成“世界价值工厂”,这是中国企业界现在和将来很长一段时间内需要解决的问题。

价格思维沿用了传统的战略思想,认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。价格思维一开始会相当有效,因为在供大于求的时代,市场也由很多对价格敏感的顾客组成,购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低,从而取得竞争优势。

但是,价格思维会进入一个陷阱:只有产量迅速增长才能不但降低成本,为企业赢来更大的降价空间;只有降价,才能多销产品。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系,只有三者相互配合,才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题,就会导致整个链条断裂。而且,随着规模越来越大,企业降价越来越多,利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下,这种模式还能勉强支撑,一旦成本上升,如此低利润的运作模式将难以为继,这也就是为什么到了2008年,中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。

中国的30年改革开放,走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路,到了2008年,这种基于低成本的外贸增长方式将难以持续,中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口,面临着空前严峻的挑战。

价值创新的道路摆放在了中国企业面前。中国企业的价值创新和经营模式转型,可以从以下三个方面来进行:

第一,   是加快技术进步和产品升级;

第二,   是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内

外高新技术成果,并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业,具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全、就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业,也涵盖运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。

第三,   是发展现代服务业(高知识含量的服务业),比如香港的金融服务业、文化服务

业、动画制作业、法律服务业等等。

从长远来看,只有通过这种方式,切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值,从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境,摆脱“价格思维”的迷局,最终走出一条价值创新的阳关大道来。

一步领先不如步步领先

如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话,那么,我们要讲,在行业被开创出来之后,真正成为行业第一的领袖品牌,它们就是那些抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会,从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。

 这个规律就是大家常说的“领先一步”,其实,我们不要小看这“一步”,因为往往“一步领先”,就常常意味着“步步领先”。

每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会,必须一举抵达第一的目标,在此之前,一定要保持最低成长速度,警惕出现任何情况的退缩。

第一个领先,就是领先一步占领市场第一的认知:在人们的品牌记忆中有一条规律叫“认知大于事实”,就是说想要成为一个新行业或新品类的第一,首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一,比在事实上成为第一要有效得多。因此,抢占行业第一,首先就要抢占“第一”的认知。

第二个领先,是领先一步打广告:通过率先打广告奠定行业地位的品牌,在中国可谓是数不胜数,甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

第三个领先,是领先一步延伸产品线:当一个行业被开发出来后,随着竞争对手的不断进入,大家在核心产品方面都没有多少差异,这是延伸产品线的原因之一;其二呢,则是消费者的需求已经逐渐被激发出来,他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品,这个时候,谁在行业内率先延伸产品线,扩大利润来源,谁就能创造领先机会。其三,则是中国地域广大,季节变换差异大,因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。

第四个领先,是领先一步降价:价格,在营销过程中,也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来,而市场购买又受制于产品价格的时候,率先降价,就成为了占据领先优势的重要手段,也是快速做大企业规模的绝佳方法。

第五个领先,是领先一步进行渠道升级:一流的品牌,必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道扩张和升级的企业,最终就有可能成为赢家。

第六个领先,是领先一步利用资本的力量:市场从发展走向成熟的竞争,往往是以资本为先导带动的,因为资本最容易在本阶段获利最大。成熟市场的企业战略是做大,除了利用自身的能力之外,资本的力量不可忽视。借用资本,吸引风险投资,利用资本的力量快速超越对手,这是领先的方法之一。

第七个领先,是领先一步进行模式创新:当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商

 长城汽车决胜终端2016 决胜终端不如决胜开端,决胜规模不如决胜战略

 

业模式之间的竞争。未来十年,商业模式决定90%中国企业的生死。

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