爱华网为了获得更高的企业价值，就要实现营销与销售的变革！而营销变革是对领导能力提出的一项独特挑战。
首先，可以从许多方面来达成收入增长等业绩目标：改善客户服务、开发新产品、提高价格等等。此外，考虑到竞争与客户存在许多变数，变革的结果往往需要很长时间才能显现。在这样的条件下，保持重心不偏移是很有难度的，尤其是在各种机会出现时。而且，由于品牌、关键客户、定价和服务管理等各要素之间盘根错节，引导商业转型的努力显得更加错综复杂。
而大多数企业高层管理者未曾料到明确变革方向、保持领导重心并传达变革的信心，因而需要在处理上述问题时投入更多的时间和精力。在变革过程中，管理层会遇到种种诱惑，如涉足其他有吸引力的客户群体，但是如果半途而废，会对公司变革努力的重心造成破坏。这就要求企业高层管理者满腔热情，保持变革的重心不偏移，才能取得最终成功，并超越众多竞争对手。
企业远大的目标不仅可以保持变革的重心，而且能将一个组织内迥然不同的各个部分团结起来。因此，企业需要制定远大的计划。而要制定这样的计划，往往唯一的出路就是靠产品开发人员、品牌经理、市场研究人员、销售人员等跨越组织界限和业务单位，紧密团结在一起。员工齐心协力，公司就能寻找到增长机会，同时在其营销手法，例如品牌与关键客户管理中融入更高的一致性，并能在各个区域和业务中植入创新技术。
其次，要有新的工作方式。仅有领导力和远大目标，若不能改变人们的工作方式，即采用的工具、角色的定义以及工作的衡量手段，那么持续数年的转型将不可能成功。对于营销和销售组织来说，此类变革尤其困难。特别是随着环境的多样分化，营销组织需要评估的各种机会的数量和复杂性增加，可用的分析手段的种类也非常广泛，使得专业人员难以选择用来改进决策的核心工具和框架。企业往往必须重新定义角色，才能使员工摆脱传统的职能框框，才能促进客户洞察力、竞争对手情报以及各种相互依赖的活动这三者之间的整合。最后，制定跟踪进展的指标也相当棘手，因为常用的营销指标（利润、市场份额增长和销售成本）有时相互矛盾，而且往往要求各业务单位采用不同的重点。公司在制定关于产品组合、促销、营销支出以及服务方法的决策时就能更加以事实为依据，公司所做的权衡取舍也更加透明，并且便于在不同客户、品牌和区域之间进行比较。不过，即便手中有了合适的工具，营销企业还必须经常对某些角色的定义进行重大调整，以确保关键专业人员能够将重点放在正确的优先项上。使用新的指标和业绩管理手段来巩固新方法时要做的工作也不容小视。
当然改进的工具、流程、角色定义以及业绩管理是商业运营系统的重要组成部分。商业运营系统实际上是一个蓝图，它为与企业战略要务最密切相关的两到三个职能领域（例如定价、品牌、细分市场、渠道或关键客户管理）构筑了连贯一致且首屈一指的销售和营销方案。这样的运营系统对于变革的启动及制度化来说极富价值。
再次，要着重能力培养。营销和销售工作具有复杂性，强调概念，因此要求企业帮助其基层专业人员发展一系列内隐型技能，例如做出权衡取舍和解决问题的能力，而不是简单地传递硬性知识。然而许多企业从亲身经历中体会到，正式培训对于培养此类技能几乎毫无用处。更有效的做法是仰仗传帮带，并辅以基础培训和非全日制支持，目的是建立新的工作方式。这里说的传帮带并不仅仅指根据实战任务制定培训，而是指通过从事对企业至关重要的活动从干中学。既然最佳途径是从干中学，那么怎么干，就需要有人来指点迷津。许多营销组织需要一批专业化、专家级的变革推动者来培养基层员工的技能并帮助使用新系统。可以将这些专家称为领路人，而对于这些专家引入适应于新系统和流程的新能力的方式，称之为微度转型，这些微度转型常常首先发生在特定的业务单位、地域或细分市场中。尽管培养一批领路人需要投入大量资源，但不这么做往往会带来不尽人意的结果。企业要对销售人员提供训练和指导，并丝优秀销售人员赢得信任，使之成为真正的变革信奉者和理想的导师。
再其次，要立足改变思维方式与行为。任何公司都不能低估某些根深蒂固的认识所带来的潜在破坏力。启动任何变革计划的管理者必须反对这种思维方式及相应的行为。为此，管理者应该诊断出深层次的文化障碍，并且将硬性干预（例如变革激励机制）和软性干预（例如角色模型）结合起来运用。然而，要改变深层次的想法绝非易事，尤其是那些负责销售和营销的管理者，他们与运营部门的管理者相比，通常没有经历过什么重大的变革计划。营销管理者可能想不到，为了识别潜在的反向思维方式和扭转这些思想，进而制定出可使员工相信管理层决心的支持性制度需要投入大量精力。可以说，为了改变思维方式企业需要采取大量巩固性措施。因为这些观念与构建互信关系的目标直接冲突，因此改变这种思维方式就成了公司变革努力的中心环节。而久而久之，一旦销售人员的思维方式真的发生了转变，尽管所处的行业较为成熟，竞争相当激烈，但一定能实现盈利和收入增长目标。
最后，需要对转型进行设计。面对营销和销售中固有的复杂性与随机性，许多公司对变革采取了一套“点菜”式的做法。它们没有采用六西格码或精益运营改革中有计划的严谨性和步调，而是让其业务单位或各区域从大量的理念和工具中自由选择来实现其总体业绩目标。其实这种做法大错特错。营销和销售的转型，要求其变革流程与运营变革计划具有相同的计划性和规范性。事实上，营销的不稳定性更大，因此管理者必须投入非同寻常的时间和精力来好好设计这个转型。转型计划必须将一切应保持一致的事项在整个公司推广，同时又赋予基层管理人员所需的空间。不仅如此，与运营变革计划相比，高层管理人员应该更频繁、更细致地审视营销转型计划的总体进度并做出权衡取舍。最终为成功转型打下了坚实的基础。
