爱华网最近，在福田与戴姆勒合资签约仪式上，福田总裁强调，并购能够增加协同效应，可将国外公司的技术、品牌优势和中国制造的成本控制手段相结合，从而创造更大的价值，并最终实现双赢。对这一点，美国康奈尔大学教授黄明有着另一番见解，他认为：学术界认为并购当中的协同效应是存在的，但很小。就我本人看来，黄教授在中国企业的国际化并购这件事上似乎有着一种悲观情绪。但在这里，最吸引眼球的一点是，并购协同增值效应怎样发挥出来？我的拙见是，主要有以下几个方面的认识与操作：
第一个方面，要分清是主业上的协同效应还是非主业上的协同效应。其关键是看你并购来的这个产业是不是主业，如果是非主业上的，你的协同效应再好也没用！联想把IBM的PC机拿过来，对于联想来讲，那恰好是它的主导业务，尽管在IBM，PC机已是“夕阳产业”了。而在联想，在相当长一段时间内还是主导产业，从这一点来讲，联想没有错。你不能说华为的作法是对的，联想这一并购就是错的。这是就事论事了。而要归结到理论上，那就是说，评价协同效应是非（好坏）第一看是不是主业，这是最要紧的，一定是在主业上的协同效应，如果不是在主业上的效应，那根本就免谈！没必要！
第二个方面，这个“协同”到最终要看能不能形成一种核心竞争力，这是关键。如果协同不成核心竞争力，那就不要“协同”了，那个“协同”很可能就是失败的。比如，TCL引品牌并购失败就是因为它没形成核心竞争力，它一共买了两个品牌，一个汤姆逊，一个阿尔卡特，结果赔了7亿人民币。
第三个方面，总体协同效应中的文化协同问题。所谓文化协同，就是组织机构，人脉关系，文化品格以至作业流程等等价值理念上的协同。这是并购最终能否成功，协同能否搞成核心环节。人们常说，世界上百分之七、八十的并购都失败了，说到底，他们的失败并不在购买上，而在合并上——文化合并上失败了的。
扼要的说，并购要成功，即协同效应要很好地发挥出来，就是要抓好这样三个要领：一抓主业协同；一抓核心竞争力协同；一是抓文化，特别在核心理念上的协同。
至于说到华为，它是独辟蹊径，这三个问题都解决得较好。华为是自己出去，主要靠自己的实力在那儿打拼出来的。华为跟海尔在南卡设厂也不一样。所以，就这三个要领来看，肯定TCL是失误了的，做得不理想的。另外，像联想，至少到现在看，它做得还是成功的，这三条都做的不错。
