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——中国两大一线名酒的战略对决及成长性报告
品类争夺：黔派浓香的淡出VS川派酱香的掘进
上世纪90年代，随着浓香白酒市场规模与产品结构快速提升，茅台集团委以1998年并购的贵州习酒有限公司习酒品牌承担集团公司实施浓香战略的重任。如今，贵州“习酒”已经成为贵州白酒企业中浓香主导型品牌，而随着“习酒窖藏”、“金质习酒”等产品上市，贵州“习酒”也成为了茅台集团首个跨越浓香与酱香两个品类的复合型、战略性品牌。2011年度贵州“习酒”已经成长为销售规模达15亿元超级区域性品牌，茅台集团的远景规划是，“习酒”品牌成长为销售规模达50亿元，或股份公司定向增发，或独立IPO上市白酒企业。但要实现这个目标，“茅台”要尽快解决浓香产品既缺少庞大的规模支撑，又缺少高端的结构支撑的问题。
四川五粮液股份进入到酱香型白酒领域也反映了“五粮液”对中国白酒发展趋势基本判断。随着贵州“茅台”酱香白酒呼风唤雨、超高端价格带占位以及四川“郎酒”凭借“红花郎”等酱香产品快速崛起，“五粮液”进入酱香白酒领域战略意图变得越来越清晰。为分食酱香成长胜利果实，“五粮液”从技术研发、生产储备、战略品牌、商业合作等多个维度进行酱香市场布局，最终于2010年济南全国秋季糖酒会完成了酱香核心产品——“永福酱”酒上市启动仪式，拉开了“五粮液”进军酱香白酒序幕。“永福酱”未来发展，将直接影响“五粮液”企业战略目标实现。
由于贵州“茅台”与四川“五粮液”是酱香型白酒与浓香型白酒行业顶尖品牌，以至于两大品牌形成了很深的酱香品类与浓香品类烙印与品牌认知，以独立品牌“习酒”与“永福酱”进入到对方比较擅长的品类领域，这本身就存在着巨大的商业风险。
从企业发展战略角度来看，“茅台”选择“习酒”作为进入浓香战略性品牌可以在一定程度上扩大自身产业规模，提升布局全国市场筹码，弥补酱香“茅台”在中低端市场与浓香品类上不足。但俗话说：有心栽花花不发，无形插柳柳成荫，2009年“习酒”又在酱香领域发力，也许能成为茅台集团仅次于“茅台”酒品牌的酱香第二大独立品牌，如果“习酒”能以“茅台“第二身份挑战四川“郎酒”战略地位，对于茅台集团来说，可能更具战略性价值。
五粮液股份公司在酱香快速成长战略背景下推出“永福酱”酒也是一个很好的战略选择，毕竟酱香白酒领域竞争格局远未成型。如果“五粮液”能够及时调整“永福酱”发展战略，以厂商合作为基础，以资源整合为依托，以竞争导向为起点，“永福酱”也许是“五粮液”撬动中国白酒市场，创造酱香新时代十分重要的轮子。
定价策略：超高端酱香标杆VS超高端浓香标杆
一直以来，中国白酒价格带不断被突破，从300元到600元，从600元到1000元，从1000元到2000元，“茅台”与“五粮液”成为引领中国白酒价格成长最为重要动力引擎。但他们却有着本质的区别。
首先，“茅台”价格引领属于典型的产能不足导致的价格飙涨。而“五粮液”则不同，其价格向上突破的动力来源于品牌成长带来的超高溢价能力。从历届中国白酒，乃至于中国食品行业品牌价值评比可以看出，“五粮液”品牌价值一直遥遥领先：2002年度“五粮液”品牌价值201.20亿元，到2010年度的526.16亿元，连续9年蝉联中国食品行业和白酒行业榜首，“五粮液”品牌价值不断提升大幅度提高了品牌溢价能力。
还有一个现象可以十分准确地反映“茅台”与“五粮液”价格引领完全不同特征：在浓香型白酒领域，区域性强势品牌，甚至于二线名酒品牌，100~300元价格带产品已经是非常重要的“铁腰”产品，而且这个价格带产品规模化难度也比较大；而酱香型白酒，区域性品牌，或者二线名酒品牌则将酱香型产品价格起点确立为300元，稍微有品牌基础的二线酱香名酒则毫不犹豫锁定次高端价格带600～1000元，其市场成长性也明显优势于浓香型产品，反映了资源稀缺性带来的品类溢价能力。虽然从白酒竞争属性上看，“五粮液”不可能无视茅台不断超越的价格体系，但作为行业领军性品牌,“五粮液”需要审视浓香品类竞争格局与“五粮液”自身品牌成长速度,确定基于浓香领域的“五粮液”战略性价格体系,而不是简单的、盲目的跟踪“茅台”定价策略。其次，由于酱香型白酒生产周期比较长，未来五年酱香型白酒都将处于产能短缺期，从这个意义上说，未来5～10年是贵州“茅台”十分重要的战略机遇期！五年之后，贵州“茅台”能否持续引领中国白酒超高端价格带？“茅台”是否可以利用这个战略机遇期形成基于超高端、次高端、高端以及中档核心价格带？值得整个行业高度关注。
就目前的形式来看，“五粮液”已经领教了动态价格带争夺艰难过程：从“水井坊”手里争夺白酒第一高价浓香品牌；与“泸州老窖”博弈浓香之源战略地位，都反映出“五粮液”的超高端价格引领完全是市场竞争产物。而“茅台”的超高端价格带引领则带有很强的垄断性色彩，并不能反映真实的竞争性本质，对于“茅台”来说，未来一段时间能否在动态竞争环境下始终引领酱香，或者整个白酒行业价格带成长？需要看酱香白酒产能变化，白酒产业竞争态势！
第三，横向超高端白酒定价权争夺。目前,贵州“茅台”与四川“五粮液”争夺的是中国白酒横向定价权,对于“茅台”来说,其所要确立的是整个中国白酒超高端价格制定权；而“五粮液”则希望跨越浓、清、酱,成为整个中国白酒价格带主导者。
当前，从价格带市场表现看，贵州“茅台”还是处于明显优势，这与“茅台”近几年来比较活跃的品牌传播活动有相当大关系：2008年争夺奥运会全球赞助商资格，虽然由于体育运动对白酒产业排斥导致其未获成功，但“茅台”品牌思考超越了同时代的白酒企业；2009年度围绕中华人民共和国成立60周年，“茅台”策划了一系列非常成功的嵌入式活动，取得了很好的品牌传播效果；2010年度贵州“茅台”独家赞助上海世博会，将国酒与世博会高度关联起来，取得了良好市场效果；“茅台”与中国航天工业集团战略合作；“茅台”与部队之间的战略合作等等都体现了“茅台”从过去低调幕后逐步走向高调前台。客观地说，近几年来，“五粮液”在很多重大主题把握上显得比较沉闷，品牌传播与公关活动缺少亮点，传播公关活动明显不够活跃，这在一定程度上遏制了品牌溢价能力。
总体来看，贵州“茅台”在超高端价格与酱香品类定价权上明显占据有利位置；四川“五粮液”仍然牢牢掌握住了浓香领域超高端产品定价权，虽然有“泸州老窖”、江苏“洋河”以及“剑南春”、“水井坊”等浓香品牌进攻，“五粮液”还是展现了中国一线名酒绝对溢价能力。
运作模式：独立品牌公司模式VS超商模式
从白酒历史上看，贵州“茅台”是成立独立公司运营独立品牌的高手：如成立贵州茅台名酒股份公司独立运作茅台名将酒品牌；成立北京茅台神舟商贸公司独立运作飞天茅台酒品牌；成立湖南十二生肖文化公司独立运营贵州茅台十二生肖品牌；成为北京平大公司，独立运营茅台水立方酒品牌；即将推出的贵州“龙?茅台”品牌，茅台股份同样选择了独立公司模式运营。贵州茅台的独立公司独立品牌，独立开发市场在过去十年成为引领企业发展十分重要商业模式，独立公司商业模式在未来中国白酒市场是否仍然适用，值得思考。
四川“五粮液”则选择了超商模式运营独立品牌。一直以来，“五粮液”十分重视对于超商培育，从短短十年时间来看，“五粮液”已经成为超商的摇篮：深圳银基商贸，通过与“五粮液”全面合作已经成为独立上市公司，资产规模数十亿余元；北京华泽集团，通过与“五粮液”两次战略性合作，实现了组建华泽集团与华致酒行战略性目标，也使得华泽成为中国第一个类帝亚吉欧集团组织；百川商贸通过与“五粮液”战略性合作成为一家跨越区域走向全国的酒业集团等等。可以说“五粮液”成为培养中国超级酒商最大的基地。
但是从产业发展趋势看，贵州“茅台”的独立公司运营模式与四川“五粮液”的超商模式在二线名酒步步紧逼下，均面临严峻的挑战。
首先，任何一个商业组织都有自己的战略目标。贵州“茅台”的独立公司模式增加了市场管理的难度，特别是受制于产能因素影响，这些独立商业组织有可能选择竞争性品牌进行市场操作，或者在商标等自主知识产权引导下走向独立性更强的企业集团，这一点是贵州“茅台”在未来十年中必须正视的残酷现实；同样道理，随着超商规模越来越大，超商与“五粮液”之间的战略博弈难以避免。所有的超商都拥有自己远大的商业目标，绝对不会局限于做一个小商人。从五粮液超商系统推出的战略思路看，“五粮液”超商不仅选择了代理竞争对手战略性品牌，而且谋求在商业模式、资本市场获得更大资源保障。同时，超商的产品品类也越来越复杂，如进入到跨国烈性酒品牌经营，如进入到葡萄酒领域，如进入到上游生产商领域并购参股等等。
其次，随着中国二线名酒崛起，中国白酒市场渠道扁平化成为必然趋势，在二线名酒渠道扁平化压力下，“茅台”、“五粮液”面临着渠道空转的危险，二线名酒商业模式变化对五粮液影响更加深远。如“五粮液”华南市场面临着市场信息严重不对称压力等等，大商模式正在使得五粮液变得“高处不胜寒”。同样，由于对独立公司高度依赖，“茅台”在产能短缺时期还能够保持绝对强势地位，一旦酱香产能出现爆发式增长，“茅台”这种独立公司运营模式必将严重影响公司独立决策能力发挥。“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”运营不畅说明了股份公司独立运作市场能力严重削弱；“汉酱”品牌能否在股份公司框架内获得市场成功也遭到广泛质疑。对于微观渠道的陌生有可能使“茅台”与“五粮液”在未来竞争中面临非常不利局面。
令人欣慰的是，两大巨头公司已经意识到独立公司与超商运营模式的弊端，纷纷推出了自己新的商业模式。
贵州“茅台”大手笔推出了直营店战略规划，将“茅台”酒核心品牌收归到股份公司总部，以直营店方式进入到零售终端，既增加股份公司自身的利润控制能力，也增强了股份公司对微观市场信息掌控与消费趋势判断，这种直营店商业模式能否成功，取决于贵州茅台能否真正读懂“奢侈品营销”内涵。
“五粮液”渠道变革也在两个方向展开：其一，围绕战略性市场遏制性策略，如华东市场营销中心渠道决策功能的前移，应该说，“五粮液”华东营销中心渠道决策前移对于遏制苏皖两大二线名酒与区域性白酒企业成长具有决定性意义，其成功关键看“五粮液”对这两个战略性市场认识的广度与深度，对这两个战略性市场竞争性品牌的特点熟悉程度。同时，“五粮液”面向华南市场渠道扁平化运动也开始如火如荼地展开，华南市场渠道反应许多明显加快。未来，“五粮液”会不会推出类似于“茅台”的直营店战略？值得关注与思考。
治理结构：中央集权治理模式VS高度分权治理模式
公司治理结构是影响公司发展战略关键要素之一,而高层人士安排与高层岗位交叉则深刻反映了公司治理结构战略意图。从2011年度两大白酒巨头换帅人士安排可以预判其公司治理结构思想。
贵州茅台集团公司与股份公司董事长由袁仁国一人担任，反应了“茅台”高度中央集权战略思想；而四川“五粮液”选择了集团公司由唐桥担任董事长，而股份公司由刘中国担任董事长反映了五粮液集团分权战略思想。
就目前“茅台”与“五粮液”产业布局与结构特点来看，中央集权与高度分权可谓各得其所。对于“茅台”来说，其集团公司2011年度含税销售收入237亿元，其中白酒销售收入已经超过200亿元规模，加上集团公司习酒品牌超过15亿元销售收入，可以看出，“茅台”白酒主营业务占据集团公司销售收入90%以上，茅台集团公司与股份公司业务上高度重叠，选择中央集权管理模式非常有利于集中所有资源，开创白酒新局。对于“五粮液”来说，情况则完全不同。2011年度，五粮液集团公司营业收入首次达到500亿元，成为白酒集团公司中规模最为庞大的企业。而五粮液股份公司等主营业务收入刚刚超过200亿元，占整个集团公司营业收入只有40%，实施分权治理有利于统筹集团公司各项业务，因此从目前来看，“茅台”的中央集权与“五粮液”高度分权治理结构还是比较恰如其分。
从长远来看，集团公司往往承担着战略投资与多元化发展功能，随着上市监管机构越来越严格关联交易、财务独立等管理需要，分权治理结构其实更加符合企业未来发展之需要。除非是高度集中的民营经济体，越来越多的企业选择了集团公司与股份公司两者职务上分置，以减少可能的治理风险。
企业家性格与管理智慧是决定治理结构能否成功着陆重要支撑。通过对袁仁国与唐桥主要工作经历描述以及此后在企业决策中风格洞察，笔者认为：“茅台”与“五粮液”将走向技术与经营交叉性战略阶段，企业家性格在企业经营中的战略投射将让位于集体决策与市场表现，“茅五”不可能呈现出季克良与王国春时代的性格鲜明企业家品牌时代。
袁仁国，出生于贵州仁怀市人。贵州茅台酒厂办公室主任、制酒车间主任、厂长助理、副厂长；1996年12月至1998年5月，任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事、副总经理、党委委员；1998年5月起任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理；1999年11月至2000年12月期间任贵州茅台酒股份有限公司总经理；2000年12月至今，任贵州茅台酒股份有限公司董事长，兼任中国贵州茅台酒厂有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理，贵州茅台酒销售有限公司董事长；2011年10月11日，接任季克良担任贵州茅台集团董事长。自此，袁仁国成为贵州茅台集团与贵州茅台酒股份有限公司“双料董事长”。
唐桥，出生于宜宾江安县。1983～1988年任宜宾地区计经委生产科、计划科副科长；1989～1994年任宜宾地区统计局副局长。1994～1995年，任宜宾地区计委主任、党委书记，地区物价局局长、党组书记，地区资源办主任；1995～1997年任宜宾地区行署专员助理兼驻北京联络处主任；1997～1999年任长宁县委书记。1999～2006年，任宜宾市副市长；2006～2007年任宜宾市委常委、副市长，主管工业。2007年度出任四川五粮液股份有限公司董事长，五粮液集团总裁；2011年8月，辞去股份公司董事长，接替王国春出任四川五粮液集团公司董事长，党委书记。
袁仁国与唐桥要形成自己的品牌化、符号化企业家形象，根本性来源于职业历练形成的性格。从双方简历中可以看出，袁仁国基层经验与学习精神对塑造“茅台”市场化形象将非常有帮助；唐桥政府工作的历练奠定了其宏大战略思维与严谨执行力。对于“茅台”来说，相当长时间里，内涵式增长将是其主旋律，袁仁国的性格对当前阶段贵州“茅台”发展战略会非常有利；“五粮液”则面临着开辟新局，摆脱被动任务，唐桥性格上所展现的风格特点能够满足“五粮液”现阶段发展战略需要。现在，唯一值得观察的是：袁仁国与唐桥在关键节点上把握与控制能力。我们当拭目以待！
