爱华网走出去，是今年中国企业界最响亮的口号。为此，中国多数财经.管理类媒体都对此做了专题，如《抄底华尔街》，其描述的是中国企业，在华尔街股市低迷时，高调般的去参股或收购华尔街金融机构；《“买下”香港》，这是某财经.管理类杂志最近才出品的专题，它的内容基本也同《抄底华尔街》如出一辙，描述的同样是中国企业，纷至踏入香港，大手笔地将知名港企收入囊中。 在这种现象和气氛的烘托下，今年也许又可称之为“并购年”。而之前称之为“并购年”年份的是2004年和2005年。在这两年里，中国企业做出了两举改变全球产业格局的举措。 第一举，是2004年7月，TCL变相收购汤姆逊彩电事业部，组建了全球最大的彩电制造企业——TTE。当时，李东生信心满怀，异常激动，因为按照他的设想，TCL这艘国内彩电航母将会在世界的彩电行业中，举足轻重。但事不凑巧，两年后，《中国企业家》杂志做了一期封面故事，标题为“TCL持久战”。在将近两年的时间内，掌门人的李东生经历了炼狱般的考验。通过收购而组建的全球最大彩电制造企业，不仅未能所愿，甚至已经打乱了国内企业的发展布局。“持久战”成为了李东生当时惟一的选择。
第二举，是2004年12月8日。同是国内PC机航母的联想，以12.5亿美元高价收购了IBM的PC机业务。这是一次堂堂正正的收购，这一次收购使联想在PC机领域迅速由全球第九的地位，跃升至全球第三，国人为之骄傲，国际为之侧目。由于准备充分，环境优越，收购后的联想，并没有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”标志闪耀全球。 时间步入至2005年，并购化的热潮仍在延续。2005年5月，明基再步联想后尘，高调收购西门子手机业务。只是明基不同于联想的是，其不仅未花一分钱，反而得到了西门子2.5亿欧元的倒贴、5000万欧元购买明基股份的优惠。看似完美，但很不幸，明基遭遇了联想式困局。2006年12月8日，明基掌门人李焜耀现身中国内地，向媒体承认，自收购西门子手机部门以来，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被证明失败”。 三举并购化的举措，至今都令人侧目和激动。因为这三举并购，并非传统意义上的国际化并购，上演的是并购的高级阶段——“蛇吞象”。 进入至2008年，中国又步入了“并购年”，在中国企业又开始跃跃欲试般地踏上了国际化的征途中，海尔又如耀眼明珠般，迎难而上，将收购GE的家电事业部，续演第四处“蛇吞象”。 这一出“蛇吞象”又将怎样上演呢？也许就现有的环境来讲，谁都无法定论。但在前程未卜，风险与机遇交加已成事实面前，我们需要的可能是并购化潮流中冷静，在冷静中回首过往的经验和教训。 TCL——汤姆逊篇 2004年7月，相隔现在已些许久远。但在这个月里所发生的事情，还在困扰或影响着TCL的发展。 那一年的那一个月，相对于TCL，乃至整个中国企业界来说，这是一段值得记忆的时光。鲜艳的五星红旗在汤姆逊欧洲总部徐徐升起，并伴着微风飘扬，全球最大的彩电生产企业TTE（TCL-THOMSON合资公司）终于成立了。面对此刻，年已不惑的TCL掌门人李东生潸然泪下，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”因为这是有史以来，中国企业首次通过海外合作来改变全球产业的格局。 在TCL的发展上，李东生一直都秉承着“大不一定强，但不大一定不强”的理念。所以，当TCL在国内市场已较具规模时，李东生就开始策划着漂洋过海的旅程。2002年10月，TCL花费820万欧元收购了德国破产彩电厂施耐德，2003年初又买下美国彩电销售商高威达公司，但由于收购企业的品牌、实力、技术以及销售网络等多种因素，李东生对此并不满足。而是继续用着鹰一般锐利的眼睛，搜索着TCL远洋航行的着陆点。 时间步入到2003年年尾，彩电巨头汤姆逊传出合作信息。一心想在欧美市场扩张的TCL终于遇到了一个千载难逢的机会。在仔细盘算一番后，李东生决定与汤姆逊展开谈判。“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”这是李东生当时的评价，在他看来，汤姆逊是一个再理想不过的合作伙伴，有品牌，有生产线、有研发能力，这些都与TCL正好形成了互补。基于这样的渴求，谈判进展得非常快，2004年1月，TCL与法国汤姆逊签署合作协议，2004年7月29日，由TCL出资占67%的股份、汤姆逊出资占33%的股份的合资公司TTE正式成立。根据当时的规划，新成立的合资公司TTE的年总销售量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商。 这或许满足了李东生造全球最大彩电生产企业的梦想。但很多人也为李东生捏一把汗。因为根据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子事业共亏损了1.2亿欧元，过去两年的亏损总额已达到了2.61亿欧元，而按照TCL集团“2003年报”显示，TCL全年净利润只有5.71亿元人民币，这也就是说李东生如果不能使TTE在较短时间内赢利的话，TCL将会面临着由国际化前驱变成先烈的风险。不过，李东生对此充满信心，“我可以很负责任地说，18个后TTE能赢利。” 然而，接下来的事情，显然事与愿违。在18个月期限还未到期时，李东生就遇到了很多棘手的工作。由于当时谈判略显仓促，合资成立的TTE并没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这对新公司的市场拓展带来了很多不便。此外，还有人员问题，这也是TCL没有想到。当时TCL就面临着“裁人裁不动，招人招不到”的尴尬。一方面，由于彩电业在欧洲属于夕阳行业，很多年轻人都不愿意进来，而另一方面，由于法律约束，五十来岁的人一裁就须一次性支付9年的年薪，这对合资公司来说，根本就无法承担。所以，当时，TCL自己的经理人在英语都没学好的前提下就被派往了海外前线。更致命的是由于市场判断失误，平板电视在一两年内开始取代CRT彩电，成为市场的主流，这就意味着通过与汤姆逊合作而获取CRT彩电霸主的地位，已经变得毫无意义。 在这种背景下，盈利自然是难上加难。2005年，TCL在国内是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过了7000万欧元。2006年8月30日，据当时所承诺的18个月赢利已过大半年，TCL集团发布2006年半年度财报，财报显示，TCL上半年利润亏损7.38亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。对此，李东生无奈地表示：“主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务和欧洲市场本身亏损所致。” 扬帆起航的环球之旅在磕磕碰碰中前行，李东生在这次磕碰中经历了炼狱般的考验。 联想——IBM篇 “世事难料！”在中国企业界，也许柳传志最适合说这句话。 20多年前的一天，40多岁的柳传志特意穿上父亲赠送的一套老式西装，前往参加IBMPC代理商会议。这是柳传志第一次参加这样的会议，当时他就坐在会议室的最后一排，默默地听着其他代理商激扬文字、口若悬河。因为那时的联想，还只是中关村众多国外品牌代理商中毫不起眼的一个而已。哪怕就是一个代理商会议，柳传志也需要谨慎地走好每一步。 弹指一挥间，20多年过去了，戏剧性的故事发生了。2004年12月8日，曾在代理商会议上不敢出大气的联想掌门人，大气出手，以12.5亿美元高价收购了IBM全部PC机业务，成立新联想。 联想这一次收购的目的基本也是与TCL一样：借IBM的品牌、技术和销售网络，实现企业的国际化的扩张。因为当时的联想已经成长为中国独占30%市场份额、亚洲第一、世界第九的电脑制造商。但由于市场准入等问题，联想的扩张更多只是在国内，所以，此时的他也希望借国外的电脑品牌，打入国际市场。事与巧合，IBM由于发展战略的调整，急需卖掉PC机业务，以适应调整后的企业发展战略需要。 在双方都有需求的影响下，IBM与联想的掌门人很快就坐在谈判桌的两端。不过，此次的并购谈判并不顺利。据知情人士透露，双方的谈判几乎曾遭遇过中途夭折，这主要是因为IBM的PC业务还未完全到日薄西山的时刻。但经过时任IBM首席执行官的再三权衡，IBM的PC业务最终还是决定卖掉。历经13个月的风雨，联想与IBMPC业务的并购案最终尘埃落定。 对于这一起并购案，外界普遍看好，IDC分析师PhillipedeMarcillac对此表示道：“在这场交易中，联想和IBM双方均得到了自己所需要的，因此是一个双赢的局面。”的确，根据当时的合作形式，IBM在不保留PC部门的前提下，仍保持着PC业务，而对于联想，此举有利于将业务进一步拓展国际市场。此笔交易对于任何一方而言，都有着有利的一面。 事情进展的结果很快印证了这种观点。美国东部时间12月8日16点，在联想收购IBMPC业务信息传出之后，IBM股价应声上涨0.55美元。而新联想也在成立的100天纪念日时，实现了首度盈利。随后联想借助IBM的品牌优势，相继在国内、国外推出了多款高端笔记本，联想与IBM的协同效应开始逐步显现出来。 事后，对于联想并购所取得的成绩，有分析人士就指出，这主要还是在于联想自身的努力和机遇优势。在并购IBMPC业务之前，联想在运作管理上就已基本实现了国际化，2000年便聘请麦肯锡为公司的咨询顾问，进行ERP推广。并购开始正式谈判之前，联想首先便聘请为美林政权为收购顾问，然后，又利用竞争对手较少的优势，对联想掌控IBMPC业务成功的可能性以及IBM运营PC业务亏损现状作了全面的评估的分析。而且，即使成功收购之后，联想在人员管理上也有其成功的一笔，那就大量使用外籍人士进入高级管理层，此举有效地解决了本土企业国际化的人才困境。
