爱华网不过，令人忧虑的是，尽管新联想在短期内实现内盈利，但联想仍面临着诸多的挑战。2007年4月，联想对外公布了并购IBMPC机业务的第二次裁员计划，裁员规模为全球员工的5%。对此，有些投行认为这是联想并购不成功的表现，联想并未在海外市场形成一种很强的品牌效应。市场战略前景的不明朗也成为人们诟病的对象。 宏基——西门子篇 2006年10月17日，腾讯科技频道制作了一期封面话题，主角是明基与西门子，话题内容是二者之间艰难的“婚姻”。 如果将二者之间的事情放在话题出版的前一年讨论，想必谁都不会用“艰难”二字来形容，因为大家普遍看好二者的“婚姻”，认为这是一桩“金玉良缘”的事情。 2005年6月7日，当明基宣布以不花钱，西门子还“倒贴钱”的方式收购西门子手机事业部时，外界曾一度质疑，“真有这么好的事？！”光从交易本身的角度来看，这对明基来说是很划算的。明基董事长李焜耀也持非常乐观的态度，他表示，这项合并具有互补、双赢的效果，合并后的明基将会一跃而成为全球第四大手机品牌。雄心勃勃的他甚至算好了扭亏为盈的时间表，“预计在2006年手机事业就可以达到转亏为盈的目标。”这是李焜耀当时的豪言。 而事实上，在明基正式收购之前，西门子手机业务已经出现了严重的亏损。2004年财政年度，西门子手机业务亏损1.52亿欧元，在2005年财政年度前两个季度中，亏损更是创造了2.81亿元的新高。所以，在收购之前，外界普遍认为这是一个“烫手的山芋”和沉重的包袱，但明基管理层则不认为，“这个包袱里装满了金子和银子。”因为当时的明基也处于十分尴尬和瓶颈的地位，一方面规模化的“代工”方式使明基在“代工”领域名声显赫，但另一方面由于缺少自主品牌的培养，尽管明基已经变“大”，但无论是核心技术、专利技术，还是品牌知名度，明基仍然很“小”。通过收购西门子这样一个全球性的品牌，此举不仅有利于为明基欧洲市场的扩张铺平道路，而且也有利于明基搭上西门子这辆品牌航母，迅速扩大其品牌知名度，拉动液晶显示器、笔记本电脑等一连串产品的销售。
如果说这样的机遇还不够吸引人，那么西门子给出的优惠，无疑是这桩“婚姻”被看好的关键信息。根据双方协议，自2005年10月1日起的18个月内，明基可以使用Siemens品牌商标进行手机产品的行销。此外，在卖掉“世界第四”这个手机品牌的同时，西门子还倒贴了总值3亿欧元的“嫁妆”，其中2.5亿欧元是专利开发和品牌推广费用，0.5亿欧元是西门子以现金的方式购买明基的股份。豪华般的“嫁妆”阵容赚足了企业界和媒体界的眼球，而明基管理层更是分外看好这起收购，乐此不疲地在全球的重要市场据点举行新闻发布会。 的确，从当时的环境来看，这桩收购确实是一笔很好的买卖，明基一方面可以搭上品牌航母，突破品牌以及市场的区域限制，另一方面西门子倒贴3亿欧元，这无论是对明基的投资者，还是对于明基自身的发展来说，无疑是一大利好的举措。一举跨国式的“蛇吞象”并购，能够演绎到这种境界，基本可以堪称完美。 但接下来的事情，很出人意外的发生了转折。2006年9月28日，历经正式收购西门子手机业务还隔三天，明基电通股份有限公司突然在台北发布董事会决议，自即日起，明基电通将不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿的保护。消息发布之后，顿时在德国引起了轰动，3000名即将工作不保的明基德国员工走上街头，举行了大规模的游行示威，甚至还引起了德国政界的高度重视。而面对明基的举措，西门子也以协议为要挟，声称要与明基对簿公堂。 实际上，这也是明基无奈的举措。自从接手西门子手机业务以来，明基并未从根本上改变老东家旧有的管理模式，而是在品牌、研发等方面进行了简单的继续和传承。此外，在富余员工的整合上，明基也受制于德国强大工会的阻力，这是明基所没有预料的。重重的决策失误和压力，加剧了明基德国公司的亏损，2005年10月4日，据媒体报道，明基移动累积亏损金额已经达到了8.4亿欧元，超出了明基的承受能力以及心理预期。 在扭亏无望的情况下，2006年12月8日，明基掌门人李焜耀现身中国内地，首度向媒体表态：明基收购西门子手机业务已被证明失败。随后，多米若骨牌效应迅速产生，明基全球手机业务出现“雪崩”式下滑，明基全球各地的工厂及分公司的资金回笼和运营陷入停滞状态。 一桩看似完美的“婚姻”就这样“艰难”的结局？！ 启示录：企业并购中的三根柱子 走出去，是毋庸置疑的选择。这就好比李东生的经营哲学一样：强不一定大，但不强一定不大。中国企业如果长久性地蛰伏在国内市场，不去国际市场上刀光剑影地厮杀，那么中国企业就难以从根本上造就一批蛮声国际的知名企业。因为，当我们不能走出去的时候，我们也就缺少了达成这个目标的土壤。 但走出去了，演上一出“蛇吞象”，是否就意味着成为了国际知名企业了？答案当然不是。无论是已坦诚宣告并购失败的TCL与明基，还是现今仍在大力整合中的联想，他们的处境都告诉我们，走出去也许会强大，这样会离国际知名企业的目标很近；但走出去了，同样也会不强大，甚至还有可能削弱原有的实力和竞争优势。 个中的原因就在于企业是否准备好了并购所需要的三根柱子。 第一根柱子是人才储备。TCL与联想并购后的迥然差异给我们上了这一课。当时的TCL不顾自身的国际化人才储备，盲目进行海外扩张，结果当新组建的合资公司正式运转时，其才幡然意识到自己人才的紧缺，最后闹得连英语都不熟练的人才被拉上了国际前线。而联想在开始收购之前，就实行了一些国际化的举措，国际化人才的储备也较显充足，最后，再加上善用外籍高管人才，这些举措就有利地化解了联想收购后的人才紧缺危机。所以，从这种差异中，我们就可以看出，企业在进行国际化扩张，尤其是开展并购时，务必要审视一下自己的人才储备。如果当这种储备不是很充足，企业就需要谨慎了，因为当这个柱子缺失或不稳时，整个并购所形成的企业大厦将会轰然倒塌。 第二根柱子是文化整合力。在联想成功收购IBMPC业务时，《北大商业评论》执行主编何志毅先生就发出了“联想面临最大的问题就是中美民族文化冲突的问题。”的呼声。的确，就并购的现实情况讲，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟型企业，这些企业在长期的发展过程中都形成了自有的文化，而且员工对企业文化的认知程度和忠诚度都非常高。此外，除了有企业之间的文化差异外，中国本土企业漂洋过海所形成的地域、民族差异所带来的文化差异，也为并购后的整合策略增加了难度。所以，并购后，中国企业不仅要吸纳被收购企业文化中先进的成分，而且还需要将自有的文化基因注入到新成立的企业中。因此，提升文化整合力，加强企业文化的整合应成为中国企业实施海外并购的必修课。只有准备了这方面硬功夫，并购后的企业才能显现出协同效用，否则，将会面临着无功而返的命运。 第三根柱子是法律环境的适应能力。全国人大法律委员会副主任蒋黔贵就曾指出，尽管我们的法律在不断完善，法治化的环境也在逐步成熟，但当中国企业走出国门，进入法律机制比较健全、维权意识较强的环境时，对所在国法律环境了解的程度不足以及法律环境适应能力的不足已经成为中国企业展开国际并购的额外风险。而贝可.麦坚时国际律师事务所葛向阳也介绍到，“企业在收购外国公司时应当首先了解一些法律方面的首要事项。”事实上，TCL在新组建的合资公司中，“招人招不到，裁人裁不动”的处境就印证了这方面的观点。当然，这也就从一个侧面说明了，当中国企业开始实行跨国并购时，首先需要了解被收购公司所在国的法律环境，其次，还需要评估自己能否适应这种法律环境。假如事先不作了解，贸然行动，企业将会面临很被动的管理风险。 也许，企业在国际化并购中要注意的问题还有很多，但毋庸置疑的一点是，走出是没有错的。中国企业需要的并不是杞人忧天式思索，而是考虑如何使自己在跨国并购中由稚嫩走向成熟，由自卑、胆怯到挺起胸膛和身板，轻车驾熟般地掌控好跨国并购这艘远洋航船。 只有此时，大了才会强。
