爱华网在2007大连世界经济论坛和2007中国大企业高峰会上，许多与会的国内外专家认为，企业的发展需要“硬实力”和“软实力”的相互平衡，“硬实力”就是推动和支配的能力，它来自纯粹的资产和财务规模；“软实力”是企业对各类利益相关者的吸引和影响，来自于受人尊敬的领导方式、舒适的工作环境、透明化的内部管理、社会责任的履行、打动消费者内心的产品和服务等因素。
迄今为止我国企业的成功主要是得益于规模、生产能力、低成本地位等“硬实力”的迅速增长，而“软实力”的滞后已经给我国企业带来不利的影响，突出表现为我国大企业在海外投资、跨国并购中出现瓶颈。企业声誉是企业“软实力”的综合体现，加强企业声誉研究不仅能够帮助我国企业与利益相关者良好沟通，克服成长瓶颈，还能促进我国企业实现从本地化到全球化的飞跃。
2000年6月格林斯潘在哈佛大学演讲时认为“在今天的世界，产品的经济价值越来越体现于无形资产。作为一种特殊的无形资产，声誉的竞争已经成为经济前进的驱动力。在商品交易中，事先评价生产商的声誉已逐渐形成惯例；而对服务商，他们惟一能提供的就是声誉。”良好的公司声誉对一个企业的生存发展至关重要，在信息经济时代，市场信息的传递速率大大提高，公司一旦失去声誉，将很快在市场上失去立足之地。许多世界著名的公司都曾经因为声誉危机而遭到重大损失，如1989年，Exxon公司由于油轮泄露污染了环境，而导致股票市值1日内损失了30亿美元；1991年，所罗门兄弟公司因被指控企图垄断债券市场，股票市值暴跌30%；1995年，Intel公司因为产品缺陷，股票市值3日内损失了30亿美元；1995年，Motorola公司由于有研究人员指出，手机信号可能提高脑癌的发病率，市值暴跌16%，损失高达60亿美元；一项对美国大公司的高级管理人员的调查显示（MilesandDavies，1997），80%的被调查者认为声誉管理最终应该是CEO的职责。他们还认为公司的任何行为都可能对声誉产生影响，声誉管理决非是一项简单的公司职能，而是应该跨越传统的公司职能的界限。
尽管声誉的巨大价值已被广大的企业管理者所认同，但是目前很少有公司从声誉的创建、维护、巩固、扩张、挽救、修复等环节建立系统的声誉管理模式。许多公司把声誉概念教条化，缺乏对声誉管理的全面领悟和把握。实践中公司声誉管理的工作被分散到各个部门、各自为政、不能形成合力的局面非常普遍，对企业管理者和一般员工在企业声誉管理中的职能、作用、责任、权力和激励机制等都没有明确的规定。
信息时代，声誉为王。如何打造卓越声誉机制已经成为企业商业模式革命最重大的战略性课题。繆荣博士此一力作参照国际的先进经验和作法，首次较系统、完备、具体地探讨了我国企业打造卓越声誉机制的实战要领。
（作者系著名战略、管理学家）
注：本文原刊登于《中国企业报》2008年9月10日第4版
